通用电气模式

前言　“群策群力”的威力第一部分“群策群力”是什么　第1章　史上最大规模的企业转型　第2章　“群策群力”为什么有用　第3章　可能的阻力与解决之道　第4章　迅速简单地展开“群策群力”：初学者入门指南第二部分完整版的“群策群力”　第5章　“群策群力”的三大阶段　第6章　规划　第7章　举行　第8章　落实　第9章　打造组织专属的“群策群力”　第10章　个案：苏黎世金融服务公司成功转型第三部分“群策群力”的长期收益　第11章　利用“群策群力”培养组织领导人　第12章　让流程在组织生根　第13章　以“群策群力”改革文化　第14章　发挥“群策群力”的效果附录a　“群策群力”的仿真练习：伦敦联合银行附录b　“群策群力”：文化变革的基础

　　本书共分三部分。第一部分“‘群策群力’是什么”旨在提供背景介绍，包括“群策群力”在通用电气的演变过程、运作方式，以及如何评估组织的实施能力等。第1章说明了通用电气发展及运用“群策群力”的历程。你会看到通用电气的领导人、员工和顾问认为“群策群力”最有用、最重要与最有问题的部分在哪里，你也会看到通用电气运用了哪些资源、强化了哪些基础，又靠“群策群力”得到了哪些好处。第2章根据组织行为、文化与变革的最新学说说明了“群策群力”的基础，有助于大家了解“群策群力”有用的原因：它既是解决问题的手段，同时也是长期转型的机制。第3章能帮助大家认清及应对“群策群力”通常会面临的质疑与阻力，而任何改革流程势必都会碰到这个问题。接着本章会带领大家评估公司本身的优点与缺点，并协助大家判断组织有多少条件实施“群策群力”。文中会说明当公司处于特定的状态下时，“群策群力”要如何以及从哪里开始做起。假如你找不到理想的起点展开大规模的计划，它也会告诉你要怎么以折中的方式去做。假如一切都没问题，第4章就会说明要如何从基本做起，也就是要如何在最短的时间内让“群策群力”变得简单迅速。　　二部分“完整版的‘群策群力’”提供实际操作的指南，以详细说明如何在组织内推行“群策群力”。第5章会以综合的角度说明“群策群力”的流程、做法与计划要件。虽然研讨会和代表会议论坛是“群策群力”的重点，但“群策群力”不仅是一项活动，更是一套完整的运作系统。它所建立的特定决策不但容易执行，事后也容易评估。大家最好牢记整个流程，就像是一趟完整的旅程一样。本章的路线图就是要帮大家画出路径，好让大家知道自己现在在什么地方、曾经到过哪些地方，未来又会通往什么地方。第6章、第7章和第8章会详细说明完成一个“群策群力”循所涉及的各个部分，包括规划阶段、举办“群策群力”活动（包括代表会议在内），以及在代表会议后的第一周内执行“群策群力”的决议等。在每个部分，书中都会介绍其他公司在这个阶段的执行方法，以及走完这段路的必备知识。大家也可以看看，有哪些故事、例子、图表与工具最适合目前所执行的作业。这几章都在叙述“群策群力”的做法，但大家还是应该视情况设计自己的“群策群力”方案，以符合组织的需要。这几章会告诉大家如何举办代表会议，并说明所有的参与者在“群策群力”各个阶段所肩负的角色与责任。公司、员工与产业的问题都不一样，而9章就是在说明“群策群力”的本质差异，以应对不同性质的组织、产业、员工和领导人。文中会介绍如何量身打造“群策群力”流程，以便对组织最注重的方面产生最大的效果。这些事可能包括打破官僚体制、精简流程，或是强化顾客与供应商的价值链。接下来的第10章将会说明像苏黎世金融服务公司这样的组织是如何利用“群策群力”改造本身的文化，改造的成果又是如何。　　第三部分“‘群策群力’的长期收益”是在探讨要如何把“群策群力”变成改革“本身”组织的机制。文中会解释，把“群策群力”从单独的经验，甚至是一连串的经验变成企固有的基本结构究竟有什么价值。在最理想的情况下，“群策群力”会成为“天性”与“习惯动作”，会成为组织的文化，如此一来，根本不需要召开特别的会议，良好的沟通与明智的决策等“自然行为”就会自动出现。一旦“群策群力”完全落实，古板、僵化、官僚、层级分明、动作迟缓的公司就会变得明智、灵敏、自动自发、充满活力、动作迅速，同时也会变得更加成功，进而成为更理想的工作场所。第11章会谈到，领导阶层必须具备哪些特性与行为，才能长期支持与维系“群策群力”。文中同时也会谈到，要如何加速培养这些领导人才，才能建立一个动作迅、反应灵敏的组织。每家公司都应该有自己的“领导品牌”，以便和其他公司区分，而“群策群力”就是建立、发展与强化这个品牌的有效方式，不管对象是现今的领导人，还是未来的领导人。领导人在推行“群策群力”时，大部分都是把它当成实验品。第12章则会说明要如何把“群策群力”从公司的单独事件变成持续的流程，同时列出各种决策项目，包括挑选试行区域、设置主持人、成立主管机关、衡量结果等。第13章是在探讨“群策群力”会如何改变文化。在理想的情况下，这应该是“群策群力”的最后一个步骤。我们把“文化”定义为公司的特质，它一方面决于顾客的认知，另一方面则取决于员工的实际体验。当公司希望让某些原则和特性发展出一套固定的做法，并把这套做法落实在员工和顾客身上时，文化变革就会出现。而“群策群力”就是一种可以让新特质体现在员工行为和顾客体验上的方式。最后，第14章是在引导与鼓励各位，不管你在公司里担任什么职务，都应该以“群策群力”为职业目标。虽然“群策群力”主要是在改善公司的绩效，但它也很注重授权与参与，而且对象不是别人，就是我们自己。不管你是CEO还是一线的经理人，都可以利用“群策群力”来提升组织的表现，我们保证你会觉得它非常有趣。它会让你对本身的工作有新的认知，并使个人的发展进入新的境界。本章会让大家明白，“群策群力”不需要等别人来推动，自己也可以做。