管理控制

目录

第一篇摇管理控制导论

第1 章摇战略概述…………………………… 2

摇引入案例…………………………………… 2

摇1郾1摇战略概述……………………………… 5

摇1郾2摇战略制定…………………………… 18

摇1郾3摇战略实施…………………………… 21

摇本章小结…………………………………… 27

摇延伸案例； Cross 德隆———唐氏帝国兴

衰史…………………………… 27

第2 章摇管理控制概述……………………… 35

摇引入案例…………………………………… 35

摇2郾1摇管理控制内涵……………………… 36

摇2郾2摇管理控制方式……………………… 45

摇2郾3摇管理控制模型……………………… 48

摇本章小结…………………………………… 55

摇延伸案例； 奇瑞科技有限公司…………… 56

第二篇摇管理控制基础

第3 章摇组织结构与控制意图……………… 66

摇引入案例…………………………………… 66

摇3郾1摇组织结构…………………………… 68

摇3郾2摇组织目标一致性…………………… 78

摇3郾3摇战略、组织结构与管理控制系统… 86

摇本章小结…………………………………… 92

摇延伸案例； 海尔的SBU 管理……………… 92

第4 章摇集团治理与总部建设…………… 101

摇引入案例………………………………… 101

摇4郾1摇企业集团…………………………… 104

摇4郾2摇集团治理…………………………… 107

摇4郾3摇分权………………………………… 112

摇4郾4摇集团总部功能……………………… 115

摇4郾5摇总部价值创造……………………… 116

摇本章小结………………………………… 122

摇延伸案例； 华润集团“砌墙冶式战略演绎

精彩转型…………………… 122

第5 章摇责任中心………………………… 128

摇引入案例………………………………… 128

摇5郾1摇责任中心概述……………………… 129

摇5郾2摇成本中心…………………………… 132

摇5郾3摇收入中心…………………………… 135

摇5郾4摇利润中心…………………………… 136

摇5郾5摇投资中心…………………………… 142

摇5郾6摇特殊的责任中心…………………… 144

摇5郾7摇责任中心管理控制………………… 147

摇本章小结………………………………… 148

摇延伸案例； 中国科学技术大学研究

生院； 信息化打破“有形

管理冶坚冰………………… 148

第6 章摇转移定价………………………… 154

摇引入案例………………………………… 154

摇6郾1摇转移定价概述……………………… 155

摇6郾2摇转移定价的不同方法及其控制意义… 158

摇6郾3摇转移定价管理……………………… 166

摇6郾4摇跨国公司转移定价………………… 175

摇本章小结………………………………… 180

摇延伸案例； 邯钢的虚拟成本核算……… 181

摇10摇摇管理控制

第三篇摇管理控制过程

第7 章摇战略计划………………………… 194

摇引入案例………………………………… 194

摇7郾1摇战略计划的本质…………………… 195

摇7郾2摇战略计划的工作内容……………… 202

摇7郾3摇战略计划中的管理控制问题……… 213

摇本章小结………………………………… 218

摇延伸案例； 战略困扰你 把它绘成

地图………………………… 218

第8 章摇预算管理………………………… 224

摇引入案例………………………………… 224

摇8郾1摇预算本质…………………………… 225

摇8郾2摇预算编制…………………………… 231

摇8郾3摇预算控制…………………………… 237

摇本章小结………………………………… 257

摇延伸案例； 开滦集团全面预算管理

系统………………………… 258

第9 章摇业绩管理………………………… 264

摇引入案例………………………………… 264

摇9郾1摇概述………………………………… 266

摇9郾2摇业绩报告…………………………… 272

摇9郾3摇业绩管理…………………………… 278

摇9郾4摇业绩操纵…………………………… 289

摇9郾5摇业绩管理工具……………………… 296

摇本章小结………………………………… 307

摇延伸案例； 国资委绩效考核办法……… 308

第10 章摇激励机制………………………… 312

摇引入案例………………………………… 312

摇10郾1摇概念界定………………………… 314

摇10郾2摇激励机制设计…………………… 315

摇10郾3摇管理层激励……………………… 325

摇10郾4摇影响管理层激励的管控系统

要素……………………………… 338

摇10郾5摇影响管理层激励的环境要素…… 342

摇本章小结………………………………… 345

摇延伸案例； 换帅风波与长虹接班……… 346

第四篇摇管理控制应用

第11 章摇构建管理控制系统……………… 352

摇引入案例………………………………… 352

摇11郾1摇管理控制系统的情景变量……… 354

摇11郾2摇管理控制系统构建工具………… 359

摇11郾3摇典型企业集团的管理控制模式… 371

摇本章小结………………………………… 380

摇延伸案例； 透视华润6S 管理体系……… 380

参考文……………………………………………………………………………………………… 386

本教材为中国科技大学研究生教改立项项目，国家自然科学基金项目研究成果。全书分四篇，共11章，主要内容为战略概述、管理控制概述、组织结构与控制意图、集团治理与总部建设、责任中心、转移定价、战略计划、预算管理、业绩管理、激励机制、构建管理控制系统。本书秉承罗伯特安东尼的写作风格，依托多项国家基金项目研究，突出案例作用，以国内外典型情境案例为每章引入案例，行文中穿插实例以说明问题，章后有大型自编综合案例以启迪思考。读者可在华信教育资源网免费下载电子课件、视频材料等教学资源。【读者对象】 本书可作为普通高等院校管理类专业高年级本科生、研究生、EMBA、MBA教材，也可作为企业中高级管理人员、管理会计、战略管理研究学者参考用书。【页数】：400【前言】 全球视野、中国情境下的集团管控问题———兼《管理控制》一书推荐序梁摇樑*如果说自1978 年改革开放后, 我国陆续引入了一系列国外先进的管理理论, 那么, 近十年以来, 我们在不断消化、吸收、学习的基础上, 已经开始使用与国际接轨的规范方法开始了独立研究, 这些研究既有在理论、方法层面的深入和创新, 也有在中国实践基础上的观察与提炼, 尤其可贵的是, 近年来国际主流管理学研究开始逐步接受并重视“ 中国情境的管理问题冶, 这既与中国经济的高速发展密不可分, 更取决于中国的确出现了一些典型的情境化管理问题。中国科大管理学院历来重视国际化与本土化的结合, 我们将学院的价值观定义为； “ 全球视野、创新思维、社会责任冶, 同时也将学院的使命定义为“创一流成果服务中国、育一流人才建设中国冶。这就要求我们所有教师, 既要“顶天冶, 创造与国际接轨的一流创新成果； 也要“ 立地冶, 扎根本土, 立志为中国经济建设贡献智力、培育人才。值我院罗彪老师编著的《管理控制》一书付印, 我想就企业集团管控问题谈以下几点看法, 以作推荐。首先, 管控并非新问题。随着企业组织复杂性的增加, 管理控制的需求日益彰显。尽管管理研究中学派丛立, 但“控制冶职能一直以来都被视为一个基本职能, 与计划、组织、领导等职能并立, 但也恰恰是这一职能, 还未被给予充分重视, 我想可能的原因之一, 就在于控制需求对企业管理而言, 迫切性尚显不足。控制的复杂性往往伴随着企业规模的膨胀、内部组织流程的失效、业务协调的难度增加而出现, 近年来, 随着跨国公司全球市场布局、大型企业集团的多元化业务扩张, 如何协调多区域、多行业、多异质子公司以实现集团的整体目标, 变得日趋困难, 管理控制的重要性才开始被提上议事日程, 也成为一批学者关注的焦点。正如教材中提到的, 管理控制系统在西方研究兴起的密集时期是二十世纪六十年代以后, 这也恰恰是西方“ 黄金十年冶的尾声, 处于由资本扩张带来企业组织高度膨胀的巅峰时期, “管控冶问题有充分的理由需要被关注。如果我们审视当前的中国企业界, 也可以清晰地发现, 连续十年的高速增长, 催生出一批中国的多元化企业集团, 他们需要切实关注组织的“ 可控性冶, 需要加强各类母子公司交互的效率, 以“管理控制系统冶实现企业的“安全、稳定、可持续冶的增长。其次, 管控确属大问题。管理控制决定企业战略的“ 作为能力冶, 也决定企业的发展空间。战略管理是现代企业克服资源劣势, 扬长避短制定针对性行动方案, 以滚动实现新的业务与发展目标的利器。但战略在实施过程中往往充满不确定性, 这种不确定性既有来自外部环境的系统风险, 也由企业内部的各种不匹配性导致, 特别是对于现代大型企业集团而言, 战略决定其资源配* 梁樑, 中国科学技术大学管理学院院长、教授, 教育部长江学者、国家自然科学基金委创新群体项目主持人、“百千万人才工程冶国家级人选、国家自然科学基金委“杰青冶基金获得者。摇4 摇摇管理控制置, 这种不确定性甚至带来了资源配置的风险, 往往成为企业战略失败的诱因。大到国家的“ 五年规划冶, 小到一家微型企业的年度经营计划, 实现增长过程的“ 可控冶已经成为一种重要需求。现实中, 我们也看到大量企业战略思路清晰、行动方案有力, 但往往因为对经营过程与组织体系失去掌控, 逐步丧失市场地位, 甚至导致企业破产倒闭, 书中提到的德隆国际的失败案例依然历历在目。最后, 管控依然是难题。管控之难不仅在于控制的对象是复杂的“ 管理者冶, 针对的载体是难测的“过程冶、使用的方法是多种“工具冶、实现的手段是大量“ 交互冶, 更大的难题在于, 管控系统自身也需要不断适应外部环境的变化。书稿中提到的一个研究结论———业绩产出的“ 多源性冶, 这一理论本身就涉及很多复杂的管理问题, 如企业内部的转移定价问题、经理人的考核问题、战略目标的确定问题、报酬契约的订立与“ 奖金池冶的拨发问题等等。为破解类似现实问题, 本书从“动静结合冶的角度, 系统论述了现代企业如何建立保障战略实施的管控系统, 既从“组织可控冶的角度提出了组织结构优化、责任中心划分、转移定价、总部建设这样一些静态的组织建设工作, 也从“交互可控冶的角度, 通过战略计划与预算的配合、过程的业绩报告与业绩结果的评价、激励机制的建立等角度系统解读了动态的交互工作, 同时结合对经典管控范式的总结, 阐述了国际上关于管理控制系统的最新研究进展。这些内容的组合, 可以说是对管控难题的一次系统化剖析, 值得企业家与研究者认真阅读。管控的问题在当今的中国企业界已经进入未雨绸缪阶段, 随着中国企业集团的日益增多、多元化业务的持续扩张、母子公司博弈的日趋复杂化, 对管理控制系统的需求必将大量涌现, 做好管控必将成为多数企业增长过程中的自觉需求。本书的出版既是对国际管理控制领域研究成果的一次系统梳理, 也融入了作者本人及研究团队的大量最新研究成果, 章节内容安排上理论与实践结合, 案例阅读资料中凸显中国特色。作为工商管理类研究生以上层次的教材, 本书在编写方法上也有一些鲜明的特色, 如辅助教材的开发, 作者大量开发并编制了有典型中国特色的管控案例, 这些案例原汁原味、规范严谨；本书还大量使用了中插的说明性材料, 这些内容能较好地辅助读者去理解管理控制问题及相应的工具、方法, 使教材的可读性大为增强。最后, 祝贺本书的顺利出版, 希望作者及其研究团队继续跟踪研究国内外最新管理控制问题,不断拿出更好的研究成果, 为中国经济建设服务。为什么是“管理控制冶———写在付梓之际摇摇摇5为什么是“ 管理控制冶———写在付梓之际近年来, 一个新鲜的管理术语——— “ 集团管控冶, 在不断冲击刚刚发展壮大的中国企业界,也成为中国企业家口中津津乐道的词汇, 向来不甘寂寞的各类咨询公司也不断进入该领域, 牵头为企业集团建立各种“管控体系冶、“管控架构冶, 以“财务管控冶、“人力资源管控冶、“ 营销渠道管控冶等冠名书籍的出版更是推波助澜。一时间, “ 管控冶成为企业家经常谈及的话题, 其间,既有一些真知灼见, 也有一些道听途说, 甚至出现指鹿为马的传播者, 作为一名长期在EMBA、MBA 课程中教授相关课程的学者, 似乎有必要花一些时间, 系统整理一下“ 管控冶的知识体系与架构了。“管控冶作为一个直译的舶来词, 到底有何内涵, 管控系统能解决企业的什么问题 从字面意思上看, “管控冶是对管理控制( Management Control) 一词的翻译。从短语构成上看, 我们就可知道两层意思； 首先, 它是“控制冶职能的一种体现, 考虑的是与总部监管相关的机制设计与制度流程管理问题, 必然包含任何控制循环所特有的三类功能； 目标确定、过程监测与结果反馈或纠偏； 其次, 这是一个“管理级别冶的控制, 与治理级别、战略级别的控制不同, 也区分于特定工作任务的控制。治理级别的控制强调建立基于“委托-代理冶关系的各类“ 激励相容冶的运作机制设计, 战略级别的控制考虑对战略的修正与挑战, 侧重通过战略调整组织与环境之间的矛盾, 而特定工作任务的控制类似于作业控制, 强调基于工作标准的PDCA 循环。管理级别的控制, 顾名思义, 面向组织, 强调通过各类控制手段的综合运用, 系统落实组织的战略目标。罗伯特·安东尼(1965) 指出； “管理控制是管理者影响组织内其他成员以实现战略目标的全过程冶,提出“其主要手段包括； 战略规划、责任中心管理、内部转移价格制定、预算控制、业绩评价和激励机制设计等冶。从这一定义中我们可将管控理解为； 由企业高层管理者设计并使用的, 旨在促进组织其他成员努力实现战略目标的一整套管理思路与方法的组合。由于规模化管理的需要, 官僚层级制的结构让管理者日益脱离生产经营一线, 这必然带来目标实现过程中天然的“信息不对称冶, 这种信息不对称, 使得占据信息优势一方的代理人, 具有压低经营目标、违背组织契约、拒绝协作一致甚至操纵绩效产出的可能。这种表现, 可称之为“纵向不一致冶, 它使得委托人失去对经营管理过程的把控, 也使得目标的实现“ 靠天收冶, 由此,早在上个世纪60 年代, 一批欧美的管理学者, 从管理会计的角度出发, 开始系统研究组织的管理控制系统, 试图通过营造一套方法体系, 使得组织成员能够携手起来, 互相配合, 持续开展面向目标分解的计划预算循环, 滚动实现企业的中长期发展目标。并在这一过程中, 组织中的管理者与员工之间形成和谐互助的工作关系。这一理念不仅得到了各界研究者的关注, 在当时的企业界也是流行一时。号称“美国职业经理人摇篮冶的前GE 公司CEO 杰克·韦尔奇就曾经说过“我们并不称自己是世界管理思想的开创者, 但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何, 只要是好点子, 我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子冶, 这种对于“新战略冶的自信与GE 公司的年度计划管理循环的高效运作密不可分； 华润集团作为在港的四大中资企业, 自2000 年以来, 通过连续的五年规划, 将华润从一家以贸易为主业的多元化摇6 摇摇管理控制集团成功转型为“集团层面多元化、行业领域专业化冶的实业型企业集团, 陈新华董事长、宁高宁总裁一手锻造的“6S 管理体系冶功不可没, 而从“6S冶体系的构成上看, 责任中心、绩效评价、业绩报告、计划预算管理的影子无处不在, 因此“6S冶体系可谓结合中国国情, 应用管理控制系统的典范。为什么一批“基业长青冶的企业能够不断复制成功, 或者说, 我们总是称道的这些跨国公司如宝洁、苹果、沃尔玛, 它们总是能够不断实施新的发展战略, 并不断获得新的成功, 这也是一批学者终其一生思考的问题。有人将其归结为“战略冶的成功, 认为这些企业总能够适时制定新的发展战略, 有人将其归结为“管理模式冶的成功, 甚至有人将其归结为“ 英明冶的领导团队。各家之言暂时搁置一边, 对于这个问题的理解, 我们不妨换个角度, 从“ 为什么一些曾经成功的企业不能重复成功冶的角度去研究。在中国科学技术大学EMBA 《集团管控》课程第一单元的案例研讨中, 我一般会安排对新疆德隆国际“战略失败冶的案例讨论, 德隆公司涉足投资的产业不可谓没有卓越的洞察力, 其战略制定过程也是缜密与审慎的, 其战略实施过程充满创意, 如果排除不合规、不合法的“金融混业经营冶手段, 德隆在战略设计上堪称完美。早在钾盐资源、汽车零配件、现代规模农业的重要性尚未被广泛认知的20 世纪初期, 德隆国际就连续开展了以下战略实践； 投资罗布泊钾肥、整合汽配产业链、拓展现代规模农业产业链等……, 战略的制定是如此精准, 这使我们不得不转而从战略实施的视角去审视其失败的根源； 长期投资项目以短期贷款融资, 产业之间商业模式缺乏匹配性、对下属业务单元授权充分但缺乏监控、计划完美但控制职能短缺等等。德隆的陨落, 在扼腕叹息之间, 也让我们对战略的实施过程充满敬畏。在战略实施中, 需要围绕目标的实现, 综合考虑组织架构、资源配置、制度设计、激励机制与战略环境的匹配性, 而这些要素之间不会天然“ 自洽冶, 因此, 需要一个管理机制去整合, 以形成一个闭环运行系统, 不断促进组织目标的实现。我们在企业管理实践中, 经常能够发现类似不匹配因素的存在； 以职能制方式管理大型企业导致产品责任无法追溯, 部门之间相互推诿、掣肘； 大型企业缺乏对未来经营活动计划的分解与控制, 导致目标完成“ 靠天收冶； 绩效考核导致多数企业不愿意投资于研发、培训、知识转移等“ 前人栽树、后人乘凉冶的工作； “ 为绩效付酬(pay for performance)冶机制的实施, 让太多经理人把工作埋头于和目标相关的工作, “ 各人自扫门前雪, 哪管他家瓦上霜。冶并且, 往往会利用自身对行业、企业的了解, 在计划阶段就虚减目标, 在实施阶段虚增结果……同时, 我们也能发现, 一些管理控制相关的创新往往能够极大地激发组织的绩效创造力。2001 年, 300 亿规模的海尔集团发展到2009 年, 营业额为1300 亿, 期间海尔进行了“流程型组织再造冶的实践。同期美的集团从当年的100 亿规模进化到目前的1000 亿, 以“ 事业部分权+目标绩效考核冶为核心的责任中心管理模式屡建奇功； 当年的邯钢以“ 模拟市场成本核算冶倒推成本控制指标的实践、沃尔玛通过提高库存周转率实现低成本战略的实践, 都在不断重复地告诉我们； 组织内部交易价格的市场化以及对战略成本驱动因素的分析, 能使成本控制潜力不断被挖掘； “开滦集团的全面预算管理冶、“华润公司的砌墙式战略冶“美孚石油公司的战略地图冶更是将计划的功能演绎得精彩纷呈。当然, 招商局集团依靠以总部建设为核心, 以“ 过程控制冶为手段, 实现了以“削藩冶为基础的强势总部, 创造“三年再造一个招商局冶的奇迹, 又是母子公司交互控制模式创新的一个经典案例。目标形成机制、组织行为控制、责任中心管理、转移定价、计划预算、业绩评价、总部建设等一系列模式构成了“动静结合冶的管理控制系统工具包。从静态的组织安排角度看, 管理控制系统是由治理安排、组织架构配置、责任中心管理、制度流程设计和一系列的控制规则组成, 责为什么是“管理控制冶———写在付梓之际摇摇摇7任中心的分解与分类管理让组织具备“可控冶的基础, 转移定价制度的实施让有合作关系的部门考核变得真实、生动, 总部建设让总部的“价值创造冶与“损失防止冶功能彻底发挥, 集团由此集分有序； 从动态的交互控制角度看, 计划预算控制将战略目标不断分解, 战略目标至此落地；业绩报告、业绩考核让绩效产出的控制周期缩短且效率增强, 报酬契约的签订不仅考虑直接绩效结果, 还结合了横向标杆企业表现与纵向的历史业绩, 甚至最新的研究表明, 同一企业集团内部其他企业的表现也成为修正直接绩效产出的必要参照, 动态的交互过程让管理控制变得更富灵活性、更具人性化。一静一动, 组合得好的企业, 战略目标一旦形成, 就可以在这一体系中被滚动的实现, 管理者由此具备“作为能力冶, 去发掘更多行业内外的机遇, 并将其不断转化为企业绩效, 藉此厚增股东回报。事实上, 哈佛商学院的管理会计教授罗伯特·安东尼与维杰伊·戈文达拉扬早在1965 年就出版了第一本系统研究管理控制系统的书籍《Management Control System》, 迄今, 英文版累计再版12 次。管理控制系统的研究来源于管理会计, 但在发展中日益独立, 自成一体, 这一点, 我们依然可以从多数研究管理控制的经典文献来自于《Management Accounting》期刊中窥其一斑。中国企业的实践已经对管理控制系统的完善形成了大量创新型的案例、中国学者的研究已经在不断拓展管理控制的思路与方法, 这期间我们也发现了大量优秀的案例, 作为一名深植其中、乐于发现的学者, 我们有义务将最新的研究成果与案例总结归纳, 以助企业战略实施以一臂之力,这也正是我们编著本书的初衷。在本书的编著过程中, 中国科大管理学院博士研究生郑姗姗承担了协调编写与协助统稿的职责, 硕士研究生万亮、高丽丽、李嘉玲、汪小平、闫维维、张哲宇、朱晓梅、许崇春等分别为本书各章节内容及案例的编撰与文字修校做出了大量基础性工作, 博士研究生余杰杰和王琼为本书最后校对做了一定贡献。本书的出版既让我松了一口气, 也给我本人及研究团队成员以更大的压力； 罗伯特·安东尼的《管理控制系统》一书, 堪称巅峰与经典之作, 国内外管理控制的研究如火如荼, 大量企业创新案例让我们目不暇接、挂一漏万。由此, 想起以前本人十多年前听到的一句话； “ 完美的准备就是‘在路上爷冶, 本书出版, 意味着由我领衔的“中国科大-奇瑞集团管控研究中心冶有了第一本系统阐述团队研究思想的载体, 尽管可能还有粗糙之处, 尽管可能还不够全面、系统, 至少,我们已经把它整理出来, 就让这个“丑媳妇冶早点见到各位“公婆冶吧, 各位读者的鼓励与鞭策是我们继续前行的动力!本书的完成得到了各家单位及其管理人员的大力协助, 这里一并表示由衷的感谢, 他们包括但不仅限于； 奇瑞控股有限公司、招商局集团、华润集团、中国科学技术大学研究生院、中国科学技术大学学位办公室、华环国际烟草公司、丰原药业股份公司、安徽省中烟工业公司、安徽省烟草专卖局以及其他所有正文及案例涉及到的企业。感谢国家自然科学基金委、教育部博士点基金、安徽省自然科学基金委对本书研究成果的资助, 感谢中国科学技术大学研究生创新项目对本书的支持, 感谢电子工业出版社及高级编辑秦淑玲女士对本书出版的精心设计与推动, 感谢中国科大管理学院及梁＆#1048576；院长, 是他们构建了一个宽容、上进的科研氛围, 感谢中国科大EMBA 中心历届学员对本书思路的启迪, 也为MCRC 团队各位工作人员的配合、协作、冲劲表示由衷的骄傲。如果本书对读者还有些许启发, 全部贡献都归功于他们, 本书的所有瑕疵与不足之处全部责任都在本人。最后, 仅以本书, 向默默支持我的家人, 致以发自内心的感谢!