9个月扭亏为盈

前言

【序幕】接到内部通知即将调任——以现有设备和人员向扭亏为盈发起挑战

·接到内部通知即将调往亏损分公司担任社长

·成为总公司董事的梦想破灭

·根据现有设备、人员对盈利发起挑战

【7月】赴任——一条线索

·赴任演说，毫无斗志的员工们

·过剩的管理者

·老朽的设备、恶劣的作业环境和福利设施

·开始与管理者个人的面谈——逃避责任的恶性循环

·就公司组织结构修正在部长会议上进行讨论

·社长单独开始进行车间巡回

·部长会议上确认行动方针：从我做起、同心协力、积极乐观

【8月】三大行动方针的揭示——不安地尝试

·晨会报告（①6、7月的业务报告②中止旧的目标管理③三大行动方针）

·指示营业部长将售价提高10％

·决定公司组织结构调整的基本方针——否决系长级熟练工返回工场

·来自原福住机械股份有限公司14名员工的支持

·与造型操作工的沟通

·12名年轻员工开始举行学习会

·新累计方式的审议审批

【9月】筹备新体制——体制筹备中无奈的失望

·展会报告（①7、8月的业务报告和9月计划②行动方针③10月1日起公司结构修正的通知）

·来自外包公司太宝服务股份有限公司尾原社长的鼓励

·下月起展会改在食堂进行的指示

·为车间巡回而收集个人信息的指示——为了良好的沟通

·进行科长级别个人的面谈

·在部长会议上决定废除削减管理职位的工资

·筹备10月1日公司组织结构调整

·为社长借宿用准备公寓

【10月】新组织结构的实施——虽然只是形式上的新颖

·晨会报告（①8、9月的业务报告②卞半财年的预算说明③公司组织结构调整的目的）

·发表废除科长会议中通过的裁减津贴方案

·关于泽井的个人理念和安全环境部的商谈（①社内报纸②各种活动③中级人员的集训④为小集团研讨成立的事务局）

·开始成立物流改善项目组，研讨重点指向产品

·泽井，冈田借住公寓的选定

·预计11月挑战最大生产能力

【11月】挑战最大生产篚力——将内容付诸形式巾

·晨会报告（①上半财年的结算报告②委托员工当月挑战最大生产能力③委托建造花坛④《安全新闻》创刊号发行）

·风箱节的构想

·改善部长会议的运营方式，根据托盘管理方式进行的工位改善

·公司徽章的变更，征集设计方案

·与员工约定11月盈利将举行纪念庆祝会

【12月】盈利变得让人绝望——果真还是不行吗

·晨会报告（①11月盈利预计额②10月的业务报告③花坛竣工仪式④为太宝工业的重生而更换的公司徽章）

·在部长会议中商讨重点指向产品研究结果，营业战略会议（恢复正常价格）

·全体董事就年终奖的发放同工会人员进行交涉

·大和会年终聚会

·参加公司新徽章征集的人数为111名，作品235件

·11月业绩，销售量240吨，销售额3．2亿日元，盈利额只达到600万日元

·新一年全公司的目标和新的目标管理方法的实施

·12月28曰举行庆祝实现盈利的酒会

【1月】新旗帜之下——太宝能够重生吗

·新年后公司上层人员提前一天上班并召开部长会议

·晨会报告（①对参加公司新徽章设计征集的员工致谢②公布全公司目标③公布公司三年期计划正在制订中④从4月份起将开展全公司的体制改善运动）

·车间巡回——外包公司员工的变化

·实施部科长的集体培训

·和田科长参加SD培训归来

【2月】为达到目标所采取的手段——有体系的、计划的开展

·实施系长级别的集体培训——系长级别的技术高手主动提出回到车间工作

·对全公司体制改善运动内容的商讨

·同造型员工小林研三的对话

·生产管理科科长参加TA培训归来

·参观总公司电子金属事业部Qc小范围活动

·决定整修铸造车间旁的厕所

·全公司体制改善运动内容上逐渐充实（①系长级别人员一部分转移到车间②导入两班制③小集团活动的开展）

·决定将全公司体制改善运动命名为“-OZ”运动

·花坛里的种子开始发芽

【4月】-OZ运动开始——开始盈利

·晨会报告（①上半财年预算盈利4200万日元②开始-OZ运动③花坛里花蕾开放，即将花开）

·将征集到的标语和海报全部进行展示

·董事成员对涨工资问题的商讨

·大阪营业所所长的话

·花坛中鲜花绽放

·3月的月度结算实现了1400万13元的盈利

【尾声】组织灵活性方案——同时多方面进行的举措

一、经营者应有的姿态

·面对改革，经营者所要拥有的态度和热情

·作为经营者要确立个人经营理念

·经营管理集团思想的统一

·彻底明确目标、方针

二、改革（活性化）的推行方式

·从公司结构方面进行改革，使之合理化

·从员工入手进行公司改革

三、实现改革必备的其他因素

·同时进行多面战

·改革的关键

【解说】活在今天的MB0实践物语

畅销日本十余年的经营管理纪实故事，成功运用目标管理思想的典范。　　本书讲述的是在一家上市公司工作的部长，被调到长期亏损的分公司做社长后，用9个月时间实现扭亏为盈的故事。　　在短短9个月时间内，他利用现有的设备和人员，只靠对公司内部的改革就实现了公司的盈利，许多读者都曾为这段纪实故事流下感动的泪水。　　本书讲述了一位总经理奉命将长期亏损公司扭亏为盈的纪实故事，其中充满了在任何公司都能运用的经营教诲。在短短9个月时间内，他利用现有的设备和人员，只靠对公司内部的改革就实现了公司的盈利。 　许多读者都曾为这段纪实故事流下感动的泪水。 　 本书以此故事为例进行具体说明，并在故事的最后进行理论性的总结。本书讲述了一位总经理奉命将长期亏损公司扭亏为盈的纪实故事。他刚一上任就为这个“自发”、“合作”和“开朗”的精神缺失已久的组织点起了一把火。在这部长期畅销作品中，充满了在任何公司都能运用的教诲。许多读者都曾为这段纪实故事流下感动的泪水。