驱动力

原版英文点评

中文点评

中文序一

中文序二

致词

原版英文序

前言

致谢

第一章引首

第一节背景／1

第二节全系统变化／4

第三节全系统变化的实施／6

第二章意识的七个层次

第一节个人意识的七个层次／8

第二节组织意识的七个层次／12

第三章文化转换工具

第一节价值理念／行为与意识层次的匹配／18

第二节企业意识的七个层次／20

第三节全方位意识／22

第四章企业价值理念的评估

第一节价值理念结构／33

第二节价值理念分布／37

第三节应用实例／41

第四节小结／48

第五章个人价值理念的评估

第一节个人价值理念评估／50

第二节小结／58

第六章文化合并和领导团体价值理念的重要性

第一节合并个案1：A公司和B公司／61

第二节合并个案2：A系和B系／66

第三节领导团体的价值理念／71

第四节小结／76

第七章领导力文化转换的关键

第一节领导意识的七个层次／79

第二节全方位意识／84

第三节如何使领导者具有全方位意识／85

第四节领导价值理念评估／88

第八章全系统变化文化转换的背景

第一节整体模型／92

第二节常见错误／96

第三节文化扰动指数／100

第九章全系统变化的框架

第一节准备阶段／103

第二节实施阶段／124

第十章基于价值理念决策的重要性

第一节决策的四个要素／132

第二节决策的五种模式／134

第三节小结／139

第十一章价值理念管理

第一节价值理念管理的关键绩效指标／143

第二节价值理念管珲软件／153

第十二章肯定式探询

第十三章银监企业柔性

第十四章EFQ卓越管理模型

第一节卓越管理在欧洲的出现／163

第二节EFQM和CTI"的整合／166

第三节案例分析：谢菲尔德哈勒姆大学后勤委员会／169

第十五章新的领导者，新的文化转换

第一节基于价值理念的决策／173

第二节全意识领导者／176

第三节全系统变化实践者／177

附录

译后记

前言

管理之道

对外经贸大学教授刘宝成

一个组织的核心能力来自于资源和知识的有机结合，因此德鲁克坚信“管理之道不在管人，而在管理知识。”

然而，真正的组织知识既不储存于资料库中，也不体现在员工守则里，而是渗透于每一位组织成员的心灵之中，加以有效的管理，这种知识通过个体的能动凝聚起来，转化成一种管理者期望的集体行为，进而形成企业成长与竞争的动力源。这一从思想到行为的转化过程就是文化的驱动力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

纵观企业管理的发展历程，我们可以总结出三个重要的阶段：生产管理、市场管理、文化管理。生产管理重在降低成本和提高产量，市场管理重在占领市场和维持客户，而文化管理则强调发挥人的潜能。文化管理的一个突出特点是以人为出发点和落脚点，高度体现人本主义思想。如果说前两个阶段的管理所追求的是物化结果的增长的话，最后一个阶段所追求的则是一种组织心性的升华，故而开始问鼎组织发展的终极意义。

简言之，文化是一个群体相对稳定的价值取向。在一个日趋多样化的世界里，文化本无孰优孰劣之分，但是当文化被转换到行为的层面时，不同的群体所产生的绩效是有差别的，这一点在企业组织当中表现得尤为明显。尽管文化无处不在，而且研究文献可谓汗牛充栋，但将文化作为一种组织行为与核心资产，系统地纳入到战略管理的范畴之中，这样的研究尚不多见。《驱动力建设价值驱动型组织全系统方案》在该方面做出了卓有成效的尝试。

管理的任务是通过多种资源的配置达到优化结果的过程。归根结底，管理是为人而存在的并最终服务于人群。因此，霍夫斯坦德称，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”。这个信号实质上就是组织文化的特征。

本书认为，有效的组织文化不是领导者主观意志的体现，“过去和当前的企业领导者们的个人特征”仅构成组织文化的原始雏形，必须围绕组织目标予以改造和提炼。他倡导的一个主题思想是：“价值驱动型的组织文化里，领导团体会有意识地创建他们所希望看到的文化，并且积极地对其文化资本进行管理。”反观当前流行的文化管理情境，大多数管理者对文化的理解要么处于高度抽象的层面，难免流于形式主义，如到处张贴高调的标语口号；领导慷慨激昂，而员工却阳奉阴违；要么偏执于肤浅的表面文章，如要求员工统一着装，定期组织学习，甚至背诵总裁语录。殊不知。真正的文化是体现在全体员工无意识的行为之中的，是一种无形的契约。

作者提出了五种文化决策模式，即本能、下意识信念、意识信念、价值理念和直觉，其中，最后一种被奉为决策的最高境界。在作者心目中，这是一种经过了全面的洗炼之后，决策者摆脱了心为形役的桎梏，在空灵的状况之下，通过个人智慧而实现集体利益的境界。

本书虽然在决策的层面上突出了领导者的核心作用，但通篇却一再强调每一位员工个体的能动性。这恰恰印证了马克思的基本世界观：“每个人的自由发展是一切人自由发展的条件”；落实到企业组织的层面，员工个体的自我觉醒与解放，他们的全面自由发展，便构成了企业发展文化建设的主旋律。而现实中，许多企业已经陷入了一个怪圈，认为文化建设就是将员工的思想意识和行为范式高度统一起来，这种文化奴化的意识无异于文化建设的倒行逆施，必然会离企业发展的自由王国渐行渐远。随着全球化的进程，企业文化又迎来了新的挑战，需要接受跨越国界和民族意识的考验。

在人本主义思想的指导下，本书将价值理念和行为分解成七个层次，并对每个层次的驱动力和阻力进行了配比分析。此外，本书还具体提出了文化扰动系数的概念。为衡量组织文化的向心力建立了量化指标。这些努力尤为难能可贵，对于关于组织文化的虚无主义论调构成了强有力的抨击。

一言以蔽之，本书通篇的主旨在于它提出的文化转换系统，即以开发领导力为出发点，通过员工的自我实现来确保客户的满意度，最终落脚于股东价值的提升。它一反空洞的说教，以现实的方法和具体的模式对企业的领导者和员工提供了行之有效的组织文化建设方案。

后记

在中国，谈论企业文化的组织不少，但真正能实现企业文化落地的组织如凤毛麟角。文化落地之所以困难，主要是因为员工文化认知与认同之间的差距，文化只停在嘴上，未触及心坎；口号只记在脑中，却未留在心里。这背后更深层次的原因则是，企业文化的领导者将企业文化简单地当作一种单向说教方式，忽视了员工需求和企业需求，从而将企业文化从企业经营中生硬地剥离下来，造成文化、管理两张皮的僵局。

国内有许多文化工作者都在寻找破解僵局的方法，我们也在其中。一次偶然机会，我们了解到CTT这套企业文化转换工具，马上就被深深吸引；仔细看过理查德.巴雷特先生的《驱动力建设价值驱动型组织全系统方案》以后，这种感觉愈加强烈。这正是一套文化落地的解决方案，巧妙地把需求理论应用到文化测评中，将员工需求、企业需求和企业文化圆融在一起，为企业的可持续发展注入新的驱动力价值驱动。

因此，我们迫不及待要将这本书翻译成中文，要与更多企业文化工作者分享。翻译过程并非一帆风顺。文化差异、知识结构、语言能力都是我们在翻译中所面临的挑战。书中有些概念，如肯定式探询，在国内尚未普及，没有固定译法，我们只能通过查阅各种文献，用尽可能准确的词语来表达其含义。

让我们深感荣幸的是，《驱动力建设价值驱动型组织全系统方案》的翻译出版得到了理查德.巴雷特先生的大力支持。他欣然接受我们的邀请来到北京，与国内企业文化工作者探讨商业价值与企业文化的话题。期间，我们就本书翻译事宜以及CTT的用法请教了理查德.巴雷特先生，他给予了热情的帮助与指导。

这本书的翻译出版过程中得到了很多人的帮助：《中外管理》杂志总编杨沛霆先生和对外经济贸易大学的刘宝成教授为本书中文版欣然作序；澳大利亚IHE咨询公司的姜妮然女士本书的翻译提供了悉心指导；著名管理专家王育琨先生、中国移动通信集团的孟强、刘立先生、中国长江航运集团的王进生先生等在本书翻译过程中提出了很多好的建议；范恭华先生、周帆女士协助了本书的翻译；全国工商联副主席傅军、远东控股有限公司总裁蒋锡培、康明斯排放处理系统(中国)总经理汪滨、西安伟志集团向炳伟总裁、中石油人事处马文东、重庆建工集团党委副书记伍立新、《北大商业评论》副主编俞利军教授、栖息谷文化传播(北京)有限公司CEO谢承、无锡尚德总顾问徐源、盛大文学有限公司CEO侯小强、李宁集团学习与发展中心经理马成功、《商界》杂志社副总编辑周攀峰、《管理学家》杂志执行主编慕云五、原《信息早报》总编辑叶建华、美国凯文凯勒咨询集团中国区总裁刘登义等倾情推荐；杨清波、张光明先生为本书出版费尽心血。在此一并感谢。

由于译者的水平有限，错误和不妥之处在所难免，诚望读者批评指正，欢迎通过电子邮箱guopeiyuan@hotmail.com、cttcn@sina.com与译者联系。

译者

2008年9月于北京

　　本书认为，有效的组织文化不是领导者主观意志的体现，“过去和当前的企业领导者们的个人特征”仅构成组织文化的原始雏形，必须围绕组织目标予以改造和提炼。他倡导的一个主题思想是：“价值驱动型的组织文化里，领导团体会有意识地创建他们所希望看到的文化，并且积极地对其文化资本进行管理。”反观当前流行的文化管理情境，大多数管理者对文化的理解要么处于高度抽象的层面，难免流于形式主义，如到处张贴高调的标语口号；领导慷慨激昂，而员工却阳奉阴违；要么偏执于肤浅的表面文章，如要求员工统一着装，定期组织学习，甚至背诵总裁语录。殊不知。真正的文化是体现在全体员工无意识的行为之中的，是一种无形的契约。作者提出了五种文化决策模式，即本能、下意识信念、意识信念、价值理念和直觉，其中，最后一种被奉为决策的最高境界。在作者心目中，这是一种经过了全面的洗炼之后，决策者摆脱了心为形役的桎梏，在空灵的状况之下，通过个人智慧而实现集体利益的境界。　　企业文化全系统转换在理论的指引下，按部就班的对企业组织进行诊断、梳理、最后形成决策，就像送人一样，应该先到达别人所在的地点，再把别人送到他们想去的地方。这一切都来自于已经发生的事实，几乎所有的百年成功企业都遵循这一规律。全系统的结论是组织的转换始于领导者的个人转换。企业本身不会转换，而人会！那么人是如何转换的呢？本书会给你一个答案！　　本书适用于各类管理者的日常学习和休闲阅读。【作者简介】　　理查德.巴雷特是世界企业学会的会员和世界银行前价值观协调员。他于1993年创建了世界银行“精神回归协会”，并于1995年组织召开了世界银行第一次伦理道德、精神价值和可持续发展国际大会。1997年6月，他离开了世界银行，成立了理查德.巴雷特合伙公司，一家国际管理咨询公司。理查德.巴雷特是一位在国际上广受赞誉的演讲人，也是一位写作个人和企业变革问题的作家，是公认的个人和企业转变的推动者以及世界变革的建筑师。他支持世界各地的领导者建设文化资本，提高人力资源的价值，并发展以价值为基础的领导艺术。他开发了企业变革工具CTT，并为这一过程提供帮助。理查德.巴雷特的著作有《解放心灵指南》(1995)、《解放企业的心灵一建立愿景型企业》(1998)、《驱动力一建设价值驱动型组织全系统方案》。