低成本为王

总序

序

前言

第一章低成本文化

第一节细滘河上的涛声

第二节“苦行僧”修行

第三节基塘里的“轻资产思维”

第四节益街坊里的商业平民主义

第五节摸着石头过河的实干精神

第二章低成本战略

第一节利基战略

第二节价格尖刀战略

第三节相关多元化战略

第四节品牌地基战略

第五节竞合战略

第三章低成本管理

第一节文化仪式化

第二节团队雁阵化

第三节组织简单化

第四节经理人志愿军化

第五节沟通彻底化

第四章低成本供应链

第一节向采购员要利润

第二节向供应商要利润

第三节向信息化要利润

第四节向物流商要利润

第五节向库存要利润

第五章低成本生产

第一节目标管理

第二节全面质量管理

第三节精益生产

第四节柔性管理

第六章低成本行销

第一节产品挖潜

第二节渠道挖潜

第三节技术挖潜

第四节促销挖潜

第五节人际资源挖潜

第七章低成本传播

第一节新闻传播

第二节公关：化危为机

第三节学术：此中有真义

第八章低成本创新

第一节市场导向创新

第二节产品边际创新

第三节制度创新

后记

附录

前言

又到了新年年初，如果有心人盘点一下去年对中国经济影响最大的事件的话，恐怕非美泰公司召回在中国制造的玩具莫属。从去年六月份，美泰公司以玩具中的涂料铅含量超标为由，接二连三大规模地召回在中国制造的产品，最后又戏剧性地声称这些召回的产品绝大部分是由美方设计缺陷所致，而不是中国玩具制造商的问题。因为这次事件，中国玩具制造商遭到了沉重的打击，同时，它还引起了国际社会对中国产品质量和安全的广泛关注。

虽然美泰公司向中国表示了道歉，但它给“中国制造”造成的负面影响却不是短时间内所能消去的。在经济全球化的道路上，中国的崛起既充满着机遇，也遇到了陷阱，说“美泰事件”是某些眼红中国发展的人和国家给中国设下的套也不为过。但以此为殷鉴，从这次事件中吸取教训才是我们迫切需要考虑的问题。

谈到“中国制造”，就不能回避贴牌生产和低成本优势。在目前的国际分工体系中，我国享有“世界工厂”的盛誉，众多国内企业便是凭着贴牌生产和廉价的劳动力及资源优势走出国门的。但中国产品的低价格优势，不仅引起了欧美国家的反倾销诉讼，而且巨额的贸易顺差也引起了相关国家的恐慌。“美泰事件”只是我国当前国际贸易斗争的冰山一角，在这冰山下面更是激流暗涌。

无疑在全球化的道路上，只要中国继续处在国际贸易的低端，类似美泰的事件恐怕还会不时发生。这就不得不使我们为国内众多的制造企业而担忧，为国内制造企业的竞争力而担忧，因为是它们在担负着塑造中国成为全球“制造工厂”的重任。

但读过《低成本为王》这部书稿后，我们又强烈地感到中国“世界工厂”的盛誉是难以打倒的，是任何人和任何国家无法抹黑的。格兰仕其实就是“中国制造”的一个缩影，也是中国制造业摆脱目前不利形势的一个方向标。格兰仕在微波炉领域占有世界50％的市场份额，从而创造了一个奇迹，这个奇迹的创造就在于它产生了一个良好的盈利模式。这种盈利模式保证了格兰仕在世界范围内的有利地位，又不让它受到种种外界的冲击。

在商业世界中，有众多的企业使用一个简单的经营模式从而取得了决定性的长久的成功，这个模式就是无敌价格。与普通人的想法相反，无敌价格让企业在大幅度降价的时候赚钱和获得实惠。它不是通过提价，而是降价，是持续不断地、毫不犹豫地、震撼性地降价。格兰仕是中国这一模式最成功的实践者。

在降价的背后，成本控制的能力以及建立规模经营的能力是格兰仕成功的两个基本前提。另外，它还创造性地运用0EH方式打造了自己在世界范围内的规模优势，锲而不舍的专注、不贪心的战略，持续地提高自己的成本控制能力，也积淀了适合其战略的“苦行僧”文化。所有这些都促成了格兰仕模式的成功，同时也让它成功地避开了国际贸易斗争的冲击。

格兰仕成功的业务模式，实际上是大批中国企业学习的榜样。当他们走进世界市场、成为世界制造的标杆时，要考虑到自己的营运模式是否适应当今的国际化趋势，是否顺应当前国际贸易斗争的形势，从而趋利避害，化危机为机会，这关系到中国企业的成败。

中国在全球化的道路上只会越走越远，但是否越走越好则看我们的企业，尤其是制造企业的表现。透过格兰仕，我们相信“中国制造”只会越来越闪光，中国的全球化进程只会取得更大的成功。

王淳锋殷源

2008年3月

王淳锋：世界和谐促进会中国冠军文化理事会秘书长，IBF中国个人品牌委员会副秘书长，《中国冠军企业案例书系》总策划，《格兰仕商道》、《蓝海赢家》的作者之一。

殷源：中国最具蓝海思维的女性之一。中国“新鹰雁文化理论”创建者。其“鹰雁团队体验式情境训练”为培训界经典课程。

后记

微利时代的赢利法则

10年前，作为一个媒体人，我知道格兰仕是微波炉大王。

5年前，我南下广东加盟格兰仕，跟随董事长梁庆德前后19次走访中国市场，我知道了“大王是怎样炼成的”成本最低始称王。有关德叔走访中国市场的市场报告，已经出版成书《彻底沟通德叔万里行》。

做新闻媒体时，我常常有一个苦恼：因为许多行业的资讯、企业的资讯无法判断真伪，只能人云亦云，无法看清行业的本质与企业的真相。

在格兰仕学习工作的五年，也正是格兰仕大发展、大变革的五年，让我从一个“门外汉”逐步成长为真正的“业内人士”，学会用数据发言，学会用成本分析，学会专心做好一件事。

从门外看，格兰仕是一个很热闹的企业，好像是家电行业的“新闻中心”，媒体给它颁发许多或褒或贬的绰号：“价格屠夫”、“价格杀手”、“世界工厂”、“中国制造”，等等。

从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，无论业内刮“欧美风”，还是“日韩风”，格兰仕始终咬定成本控制不放松。格兰仕的成本论，让我想起诺贝尔经济学获得者加里.贝克尔的名著《人类行为的经济学分析》：所有的经济学都是在讲“成本的故事”。成本是成功者的“通行证”，成本是失败者的“墓志铭”。

家电业是一个标准化强、技术成熟度高、适合大规模制造的产业，想在这个行业出人头地，玩出名堂，玩出水平，第一条就是成本控制，另一条就是控制成本，这就是行业的本质。在格兰仕有句名言：干毛巾里拧出水，持续消灭浪费。格兰仕29年练就的基本功就是低成本盈利模式的可持续性。

多年来，外界对格兰仕非议甚多，认为格兰仕不懂营销，不懂品牌。其实是他们不懂格兰仕，企业成功有两只手，一个叫品牌是有形的手，它发号施令，让人产生迷恋崇拜；另一个叫赢利模式是无形的手，它在背后支撑着企业可持续发展。

要想研究企业赢利模式，就必须先读懂产业本质，产业本质是赢利模式的基础和依托，赢利模式是产业的本质与升华。赢利模式的发力主战场在产业。产业创造赢利模式，赢利模式反过来又促进产业的更新和发展。赢利模式就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构。通俗地讲，就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。

产业有产业生命周期，产品有产品生命周期。随着市场的不断发展和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争日趋白热化，“暴利”行业与“暴利时代”逐步消失，每个行业都将进入微利时代。在这种情况下，企业要想使利润最大化，就只有开源节流；企业家必须要做两件事：第一是销售，第二就是控制成本。

2006年12月，《哈佛商业评论》英文版发表了一篇《如何打败低成本竞争者》的文章，文中写到：

“无论是在商学院的教室还是董事会上，很多经理人对这些低成本商业模式嗤之以鼻，他们认为以超低价格维持的商业模式迟早有一天会垮掉的。他们津津乐道的是美国的那些低价航线如何被航空巨头吞并，但是却忘了越来越多的低成本航线正在不断涌出。

低价战士们通常用以下几种方式使自己领先于行业的“大块头”们：它们通常集中于消费市场的一个或者少数几个重点部分；它们会将优势集中在一两种自己主打的产品或者服务，使其永远领先于市场上其他竞争者；它们在每天的低成本运行中开创了超级高效率的流程，反过来降低自己的成本。ALDI是这方面的典型代表，它是世界上数一数二的以经营食品为主的连锁商店，其分店遍布德国每一个有人间烟火的地方，共有3050个分店，平均每27000名德国居民就拥有一个ALDl分店，在欧洲其他国家和美国，ALDI也有数百家的分店。虽然ALDI的经营品种中纺织品只占很小的比例，但ALDI仍是德国十大纺织品经销者之一。ALDI的拥有者Albrecht兄弟俩拥有的私人财产，在《资本家》杂志的世界首富排行榜中名列第11位。一个德国的咨询公司调查认为，ALDI是位于西门子和宝马之后的德国第三大品牌，排名甚至在戴姆勒一克莱斯勒之前。

“ALDI的销售价格要远远低于竞争者，在供应价格上，ALDI通常增加8％来支付运输、租赁、市场营销和其他前期费用，5％用于人工成本，合计是13％，远远低于大多数欧洲零售商28％～30％的中间成本。

“ALDI的故事告诉我们，这些精打细算的低成本竞争者与传统的竞争者是多么不同。他们虽然在单元收入上要比传统的竞争者们少，但是他们高效的商业流程带来更频繁的周转率，他们财富的增长速度并不比其他人慢。

“低价战士在很多企业巨头的眼里根本不值一提，但是他们却是世界各个财富榜上的热门人选。在2006年福布斯的财富榜上，前25位富翁中有12位是通过低成本商业模式发家致富的。”

格兰仕的低成本赢利模式：专业化+规模化+相关多元化+国际化。格兰仕的低成本不是简单的为节省而节省的低成本，而是动态的、相对的、系统的低成本体系。这本书是我五年来对格兰仕低成本研究的阶段性总结：拨开“价格战”的迷雾，澄清“低成本”真相，还原格兰仕的本色：低成本是中国制造的基本功，低成本是微利时代的赢利法则。

不足之处，欢迎业内人士指教，欢迎各界朋友交流。

赵为民

2008年3月

　　在商业世界中，有众多的企业使用一个简单的经营模式从而取得了决定性的长久的成功，这个模式就是无敌价格。与普通人的想法相反，无敌价格让企业在大幅度降价的时候赚钱和获得实惠。它不是通过提价，而是降价，是持续不断地、毫不犹豫地、震撼性地降价。格兰仕是中国这一模式最成功的实践者。在降价的背后，成本控制的能力以及建立规模经营的能力是格兰仕成功的两个基本前提。另外，它还创造性地运用0EH方式打造了自己在世界范围内的规模优势，锲而不舍的专注、不贪心的战略，持续地提高自己的成本控制能力，也积淀了适合其战略的“苦行僧”文化。所有这些都促成了格兰仕模式的成功，同时也让它成功地避开了国际贸易斗争的冲击。格兰仕成功的业务模式，实际上是大批中国企业学习的榜样。当他们走进世界市场、成为世界制造的标杆时，要考虑到自己的营运模式是否适应当今的国际化趋势，是否顺应当前国际贸易斗争的形势，从而趋利避害，化危机为机会，这关系到中国企业的成败。　　许多人都知道格兰仕的低成本战略。如果按照“竞急战略之父”哈佛商学院迈克尔.波特教授提出的理论，低成本战略便是总成本领先战略。波特虽然从理论上深刻阐述了总成本领先战略，但企业要成功地实施这一战略，还需要丰富的实践来加以创造和发挥。本书系统地论述了在我国改革开放的历史变局中，格兰仕是怎样利用国内国外的大环境，依靠低成本战略迅速发展壮大，乃至成为全球首屈一指的“制造大王”的。　　回首格兰仕的发展历程，可以发现任何一个企业如果要取得成功，首先便是要有个清晰明确的战略，然后在这一战略指导下，创建一个系统，这很关键。光有战略，没有系统，战略便会没有成长之基；光有系统，没有战略，系统便会成为无本之木。本书作者的高明之处，便在于通过透视格兰仕低成本战略的同时，还明确透彻地阐述了格兰仕的整个战略系统。而这在众多有关格兰仕的书籍中，的确尚属首次；说到底，本书对格兰仕整个商业系统是一次大揭秘。