突破危机

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自序

前言

第一部分危机来临：中国企业面临“严冬”考验

引子“严冬”，非“严冬”？

第一章当前中国经济的隐忧

第一节世界经济形势怎么了

第二节当前中国经济存在哪些隐忧

实证案例华立：早已准备好“过冬棉袄”

第二章中国企业陷坡于顶困境

第一节处于全球危机下的中国企业

第二节中国企业遭遇的五大坡顶困境

实证案例格兰仕：试图走出坡顶困境

第三节陷于坡顶困境中的企业是通往

“天堂”还是走向“地狱”

实证案例南望：走向破产的典型理由

第二部分战略局限：企业败亡的内在基因

第三章企业可持续发展的战略门槛

第一节产品成功尹企业成功

实证案例曾经辉煌的三株

第二节企业家个人的成功≠企业成功

实证案例李嘉诚：个人名望与麾下企业双丰收

实证案例孙宏斌：顺驰只是人生路上的一场戏

第三节单一机会（资源）的成功≠企业成功

实证案例秦池：标王光环下歧途

第四节不按规则的成功≠企业的成功

实证案例安然：到底被谁毁了

第四章企业发展的新趋势

第一节集团公司变大成员单位变小

第二节企业生态链扩大能力边界外化

实证案例中铝：千亿资本生态链的较量

第三节“轻资产”成为企业发展新模式

第四节实体边界变小虚拟边界变大

实证案例TL：并不是折戟沉沙

第五节企业能力边界扩大规模边界缩小

实证案例GE：新面具下的华丽转身

第三部分战略突围（一）：企业战略新思维

第五章什么是企业战略

第一节经典战略的三个层次

第二节我们应怎样思考战略

实证案例战略缺位导致的猝死

第六章企业家的战略性思维模式决定企业的成败

第一节做生意不等于做企业

实证案例联想：不只是捞“第一桶金”

第二节业务模式不等于赢利模式

实证案例国美：“类金融”赢利模式

第三节不能路径依赖

实证案例航美：打造航空数字媒体的“航母”

第四节企业长不长久

实证案例德隆：“从庞大到垂死”的启示

第四部分战略突围（二）：方法与路径

第七章培育竞争能力

第一节与世界接轨对标的能力

实证案例三一重工和中联重科：角逐海外地盘

第二节区别于竞争对手的独特优势能力

实证案例沃尔玛：独特竞争优势是供应链管理

实证案例博洛尼：独特的营销模式抓住了客户的“心”

第三节系统竞争力

实证案例TCL：成功补接“短板”

第四节持续的竞争优势能力

实证案例麦当劳：传授一生受用的价值观与技能

实证案例广东移动会学习

第五节战略与执行统一的能力

实证案例海尔：卓越的执行力

第八章选择适合的产业

第一节到底该选什么产业

实证案例TCL：阵痛后的产业收缩

第二节适时的企业转型和产业升级

实证案例比亚迪：从“电池大王”到汽车制造商的成功转型

实证案例IBM的战略转型

第三节维护产业生态链

实证案例阿里巴巴启示生态链时代

第九章重组价值链

第一节挖掘价值链细分的价值

实证案例西飞国际：寻找价值链上的舞伴

实证案例MoserBaer：在价值链上赚钱

第二节产业价值链上的定位

实证案例联邦快递：给顾客带来独特价值

第三节企业价值链的核心价值环节选择

实证案例正大：为客户精心设计的价值链

第四节合作伙伴的选择

实证案例iPlaone：整合手机互联网的价值链

第五节价值链的协同

实证案例“外婆家”：混搭的秘密

后记

前言

2008年，我国经济遭遇前所未有的挑战。

国际环境方面，国际原油和粮食价格扶摇直上、美国次债危机深度暴露，引致世界性的通胀上行和全球资本市场的危机。

国内方面，自2003年8月中国人民银行宣布将存款准备金率提高一个百分点后，我国政府陆续出台了一系列宏观经济紧缩措施。至2008年上半年，货币供应、贷款增速已明显回落，宏观经济景气预警指数回落至“绿灯”区域，显示我国宏观经济整体运行出现了向下拐的趋势。除此之外，国内不断的自然灾害和拉动经济的三驾马车（出口、投资、消费）增速高位回落，导致2008年经济增长出现拐点。

受到世界经济形势和我国国内经济环境的影响，占我国企业总数99％的中小企业，无不提前感受到了“严冬”的降临。出口订单减少，人民币升值，原料、劳动力等生产要素的上涨以及受到中小企业发展方式粗放等固有因素的影响，广大中小企业举步维艰。尤其是东部沿海地区出口型中小企业困难更为突出，部分行业和企业出现了减产、停产或倒闭现象。这些中小企业如何在雪上加霜的困境中，找到突围之路？如何在激烈的竞争中谋求生存，并取得可持续发展？

企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业战略。大量的实践表明，基于传统的线性思维的管理模式已经越来越不能适应当代全球竞争的新形势，企业家们必须要突破以往的惯性思维，积极地把握外部环境和内部条件，结合自身长处，并要跨越四个战略门槛，即产品成功≠企业成功、企业家个人的成功≠企业成功、单一机会（资源）的成功≠企业成功、不按规则的成功≠企业的成功，从而找到自己独特的战略突围之路。

本书首先从一个新的视角提出了“做生意不等于做企业”、“业务模式不是赢利模式”、“不能路径依赖”、“企业要长久”等企业家的战略性思维。企业家“做生意不等于做企业”，做生意是做机会，而做企业则是做企业的素质、秩序和制度，即做企业的能力；企业的业务模式只是说明一个公司有事情做，并不说明公司有钱赚，而赢利模式的本质就是让企业赚钱；做企业不能总是路径依赖，在风起云涌的市场环境下，一定要敢于摆脱旧有路径，要不断创新；企业也不能只求一时的发展，而要追求企业的长远发展。

在对企业家的战略性思维有了新的认识后，在操作方式上，企业如何进行战略突围？本书认为，企业首先要培育五种能力，进而获取竞争优势，即与世界接轨的能力、区别于竞争对手的独特优势能力、系统竞争力、持续的竞争优势能力和战略与执行统一的能力。

其次，企业要找到最佳的产业定位，选择适合的产业。在选择产业时，企业要看这个产业的规模、产业的组织结构、产业的赢利模式、产业的资源和资产的分布、产业的管制情况、产业的技术走势六项选择标准；企业在某一产业发展到一定程度后，随着行业利润空间的萎缩及产品生命周期的结束，要适时地进行企业转型和产业升级。

最后，企业在选定产业后，要对价值链进行重组；要对企业内部和外部的价值链进行细分，通过细分优化价值环节，使每一个价值环节创造更多的价值；从而使企业共享价值增值。企业要清楚所在行业的特点、利润增长空间和特殊的经营模式，以及自身资源和能力的相对比较优势，在此之上，选取单一产品价值链定位、相关多元化价值链定位、无关多元化价值链定位三种方式之一进行价值链的合理定位。企业必须有效地利用自己的资源，选择价值链中的核心价值环节，挑选出能够形成企业竞争优势的核心业务，而将非核心业务交给具有优势的其他单位去完成。企业应尽早建立基于产业链整体协同竞争的思想，让产业价值链中的企业发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。

本书从当前国内外的紧缩经济形势分析和我国企业面临的困境和战略门槛入手，提出了企业家战略的新思维和企业进行战略突围的方式、方法；此外，本书结合了大量最新、最鲜活的案例进行解释和实证说明，使原本晦涩的理论更通俗易懂。

这本书不仅为当前在紧缩经济形势下处于发展困境中的企业家提供了最实用的方法论，而且还是一本指导企业进行战略转型和变革的工具书，对企业家们有着重要的指导意义和实用价值。

战略决定命运，愿此书能予企业家以启迪，愿我国的企业基业常青！

后记

当战略既定之后，执行就非常重要了。如企业战略定位后，会有配套的品牌战略、产品战略、渠道战略等，职能部门如研究与发展、制造、市场营销、人力资源和财务部门要制定相应的职能层战略，与企业总体战略保持一致。

企业能否将既定战略有效地实施，取决于其战略执行力，即在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟订、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。共识是企业在战略制定、澄清和沟通过程中所实现的由各层级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感；协同是战略执行的要害所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟订、资源分配和战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分地贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。

经营活动与战略的协同是战略执行的核心。企业战略执行效果差的要害因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，能将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算，使战略得以转化为切实的行动。

在本书中，仁达方略战略与组织咨询事业部的各位同仁，针对当前紧缩经济形势下企业面临的困境，在数十年的管理咨询实践经验和理论研究的基础上，融入了作者创新的观点，对企业如何进行战略突围提出了新的思维和方法，但对如何执行战略并未进行深刻地阐述。这需要企业家们根据自己企业的实际情况决定具体的执行策略，进而由各职能部门制定配套的转型和管理措施。

本书为企业家们提供了如何在紧缩的经济形势下实现战略突围的操作性很强的指导方案，企业管理咨询从业人员也可从中受益。

在此，要特别感谢为本书的出版做了大量基础工作的各位同仁，他们是钟殿舟、张丽萍、王登亮、赵谨荣、王淑兰、任阿梅、赵梅阳、杨璐。还要感谢出版社的各位同仁，是他们的积极支持才能使得本书早日完成校对和出版。同时，对于长期以来一直给予我们支持和帮助的各家企业表示深深的感谢！

同时，我们的研究是在很多人研究的基础上作出的，对于被我们引用的资料，我们对原作者深表感谢，因时间仓促，有些资料的来源未及详察并一一列出，希望原作者见书后与我们联系。尽管我们作出了很大努力，但由于时间仓促、经验欠缺以及水平局限等原因，书中还难免存在这样或那样的缺点和不足。我们诚挚地希望各界专家、学者和企业家们提出批评意见，在交流中彼此学习共勉，共同为我国企业的管理实践和可持续发展作出更大贡献。

北京仁达方略企业管理咨询有限公司

2008年10月

　　2008年，是中国企业在高速成长的十年间最难熬的一年。通货膨胀，经济增长放缓，人民币汇率不断升值，出口受阻，能源及基础原材料价格大幅上涨，全球金融动荡。在一系列潜在的危机面前，我们的企业家或许应该认真地思考一下：过去十年的高增长真的是靠自己的真本事，而不仅仅是靠市场机遇？现在的困境是因当前经济形势造成的，还是企业的发展战略已不合时宜？作者认为，决定企业生死的关键因素不是外部宏观环境，而是企业是否有正确的发展战略。本书依托于当前我国企业的发展态势和管理现实，展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，为企业提供了一套系统性的方法，供企业成功地开创竞争新局面。本书第一次系统地提出企业在困难经济形势下进行战略突围的思路和方法，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。　　本书从当前国内外的经济形势分析和中国企业面临的困境和战略门槛入手，提出了企业家战略的新思维和企业进行战略突围的方式、方法。此外，本书结合了大量最新、最鲜活的案例进行解释和实证说明，使原本晦涩的理论更通俗易懂。　　这本书不仅为当前经济形势下处于发展困境中的企业家提供了最实用的方法论，而且还是一本指导企业进行战略转型和变革的工具书，对企业家们有着重要的指导意义和实用价值。