丰田汽车

第一部分：向丰田学习

第1章 实践指南的背景

1．1为何撰写此书?

1．2本书章 节的安排

1．3概述丰田模式原则

1．4如何使用本书

第二部分：你的公司为何而存在?

第2章 明确公司存在的目的，并开始实践

2．1公司的理念是什么?

2．2内部与外部的目的感

2．3创建公司的理念

2．4实践公司的理念

2．5和员工及事业伙伴拟定社会契约

2．6维持公司目的的延续性

第三部分：在整个企业中创造精益的流程

第3章 开始减少浪费之旅

3．1精益就是杜绝浪费

3．2建立减少浪费的长期理念

3．3价值流图法

3．4绘制价值流图的益处

3．5绘制目前状态流图

3．6在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标

3．7价值流图法的局限性

3．8按部就班地创造无问断流

3．9陆续的与同步的持续改进

第4章 创造初步的流程稳定性

4．1首先实现基本的稳定性

4．2稳定性的指标

4．3拨云见日

4．4稳定性的目标

4．5达到稳定性的策略

4．6识别并消除大浪费

4．7站在圆圈里的练习

4．8以标准作业作为识别与消除浪费的工具

4．9“5S”和工作现场小组

4．10把非创造价值的活动合并起来，以获得效益

4．11改善可利用率

4．12利用隔离法减少变动

4．13均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础

第5章 创造连接的流程

5．1一个流是理想

5．2为何要创造无间断流程

5．3少即是多：控制生产过剩，以减少浪费

5．4创造无间断流程的策略

5．5一个流

5．6建立无间断流程的关键要素

5．7拉动式

5．8复杂的无间断流一

5．9在量身定制的制造业中的拉动模式

5．10在不相关的作业之间建立拉动式制度

5．11无间断流程、拉动、杜绝浪费

第6章 建立标准化流程与程序

6．1标准化是强制性的政策吗?

6．2标准作业抑或作业标准?

6．3标准化的目的

6．4建立标准化流程与程序的策略

6．5标准化的种类

6．6质量、安全与环境的标准

6．7标准规格

6．8标准程序

6．9关于标准作业的荒诞说法

6．10标准作业

6．11标准作业的文件

6．12制定标准作业所遭遇的一些挑战

6．13标准作业的审核工作

6．14标准作业是持续改进的基线

6．15以间隔时间作为设计参数

6．16视觉控制的重要性

6．17标准化是一项杜绝浪费的工具

第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔

7．1工作负荷均衡化的矛盾

7．2均衡化为资源规划提供了标准化的核心

7．3为何要迫使自己做到均衡化?

7．4使上游流程的需求均衡化

7．5如何制定均衡化的生产日程表

7．6渐进的均衡化和进阶的均衡化

7．7渐进的均衡化

7．8控制点一

7．9存货管理的控制点

7．10均衡化的生产日程表决定补货作业

7．11产品种类很多时的切片切块隔离法

7．12均衡化过程遍及整个企业

第8章 建立暂停作业以解决问题的文化

8．1形成文化

8．2自动化的角色：自我监控的机器

8．3解决问题的循环过程

8．4使生产线暂停的时间减至最少

8．5在每项工作中内建质检

8．6防错技术

8．7建立支持架构

第9章 技术与人员及精益流程的匹配

9．1这是回到使用算盘的时代吗?

9．2对于技术、人员和流程，你有何信念?

9．3调整技术使其适合你的人员和作业流程理念

9．4对不同的技术采纳模式进行比较

9．5技术必须配合基础理念与流程

第四部分：培养杰出人才与事业伙伴

第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者

10．1成功始于领导

10．2丰田公司领导者的重要性

10．3乔治城丰田工厂的领导架构

10．4乔治城丰田工厂的幕僚领导架构

10．5领导者的资格条件

10．6团队领导者在一个工作日内的职责

10．7建立生产领导架构

10．8挑选领导干部

10．9培养领导干部

10．10领导者的接班计划

第11章 培养杰出的团队同仁

11．1“我们不只造车，我们也造人”

11．2先从筛选正确的人才开始

11．3用你的文化同化团队同仁

11．4职务操作培训：发展杰出技能水平的关键

11．5制定培训计划与追踪绩效

11．6为长期目的而培训团队同仁

11．7质量圈

11．8丰田的员工建议制度

11．9培养团队同仁担任领导角色

11．10联谊活动促成更强的联系

11．11投资于公司所有领域的技能

第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸

12．1在全球竞争环境中的供货商伙伴

12．2短期成本节约与长期伙伴关系

12．3与供货商共同实践丰田模式

12．4供货商伙伴关系的7个特质

12．5建立精益的延伸企业

12．6传统的与精益的供货商管理

第五部分：解决根本问题以驱动组织学习

第13章 仿效丰田模式解决问题

13．1不只是解决问题

13．2每个问题都是改进的机会

13．3叙述解决问题的故事

第14章 彻底了解情况与定义问题

14．1瞄准后才开火

14．2寻找真正的问题，以获得最显著效果

14．3反向考察问题

14．4定义问题

14．5建立强力的支持性论据

第15章 进行彻底的根本原因分析

15．1有效分析的原则

15．2寻找可解决的问题原因

15．3把根本原因分析精炼成最简单的说明

15．4一幅图胜过千言万语

15．5全部汇总起来：一页A3纸报告

15．6深入发掘可能的原因

第16章 考虑各种解决方法，建立共识

16．1广泛思考所有可能的解决方法

16．2评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目

16．3建立共识

16．4测试构想的有效性

16．5选出最佳的解决方法

16．6定义正确的问题，解决方法就会浮现

第17章 规划一执行一检查一行动

17．1规划：拟定行动计划

17．2执行：实施解决方法

17．3检查：审核成果

17．4行动：对解决方法及行动计划作出必要调整

17．5行动：指出未来步骤

17．6终于采取一些行动了

第18章 使用一页A3纸报告情况

18．1撰写报告时，可能少即是多

18．2决定如何使用一页A3纸

18．3制作解决问题的A3纸报告的流程

18．4解决问题的A3纸报告概述

18．5如何安排A3纸报告的一些提示

18．6解决问题的A3纸报告的最后版本

18．7关于A3纸报告的最后评论

第六部分：管理变革

第19章 实行精益方案的策略与方法

19．1你该从何处着手

19．2精益的执行层级、策略与工具

19．3耐心去做

第20章 领导变革

20．1我们能避免在精益变革中的政治问题吗?

20．2高层、中层与基层的领导

20．3能否靠评估来实现精益

20．4改变行为以改变文化

20．5把你的学习推广至事业伙伴

20．6请尝试，并尽你的最大努力

近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造企业在内的各类企业对于精益模式的追求几乎到了狂热的地步，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想摒除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？
　　《丰田汽车案例》（The Toyota Way）一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家戴维·梅尔（David Meier）共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系，以及建立精益的学习型组织的途径。
　　不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“提示”、“陷阱”、“案例”和“反思”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。