我能贡献什么？

前言VII

第一章 “贡献力”是什么？为什么现在要讲“贡献”？

企业经营不能仅靠团队合作

-为什么不能满足客户的需求？

-团队合作是日本企业的优势

-仅有团队内的合作无法顺利完成工作

-“脑业社会”中的放宽管制和IT化——商业界的范式转换

-变化中的顾客需求——疲于应付的项目负责人

-低速成长期企业的通病——本位主义

-孤立无援会引发个人的不满

“贡献力”助一切顺利发展

-将人们解放——超越壁垒

-超越利害关系的人与人之间的关系

-互相学习使人成为专业人员——贡献力的循环

-人的需求和贡献力的关系——马斯洛的需求层次理论

-“贡献”更广泛的对象，由此生出更充实的人生

弘扬“贡献力”的企业茁壮成长

-追求短期利益不是企业的目标

-进步企业的社会贡献

-和缓的氛围才能培育人才

-有支持才有成长

第二章 转动的“贡献力之环”

通过联系、相互学习产生的“协创”

-“公私混合”引起的化学反应

-改变世界的操作系统的诞生

-动员员工参加公益活动

-自由和责任产生“协创”

激发每个人的专业性

-成为可视化的枢纽

-打造一个非正式的讨论会

-增加内部讨论会的组织者

开创多样性的新风尚

-向善于创新的开放型组织进军

-应对变化，确保人才

-为创新企业文化重建与贡献力的新关系

第三章 职员产生的“贡献力”

变革过程中产生的贡献主义

-我们必须首先抛弃大企业病

-员工教给我们的——贡献的姿态

由员工发起的下情上达的贡献活动

第四章 为提升贡献力所做的准备

贡献力的提升将促进企业的发展

-能够反映贡献力的人事制度改革

从公司出发的上情下达的贡献活动

贡献力赋予公司活力——成果的预兆

-员工的满意度上升，贡献力促进组织有利发展

-一切为了顾客，成为共同思考、进步的伙伴

第五章 围绕贡献力展开的3个论点

NTT DATA的独立，艰难的起航

第一论点——在社会中实现企业的意义

第二论点——打破派系主义

第三论点——贡献是人类的自然欲求

后记

　　“管理大师”吉姆?柯林斯曾经向“大师中的大师”彼得?德鲁克请教：“我如何才能成功？”彼得?德鲁克回答：“你问错了问题，正确的问法应该是‘我能贡献什么？’”

　　德鲁克的视野是超前的，随着互联网令世界变“平”，企业比拼贡献力的时代已经来临。传统的企业看似强大、平稳，实已深陷“大企业病”，无法满足用户的个性化要求，在竞争中将逐渐落伍。

　　NTT DATA是日本最大的IT服务公司，营业额是排名其后的7家公司之和，NTT
DATA将“讲贡献力”落实到个人，落实到公司制度，落实到公司文化，打造了一个“讲贡献”的经营体系；在这个体系中，员工、中层管理者、公司高层领导都明了了本人的角色，从而令NTT
DATA成为世界顶尖的IT服务公司。
　　当一个企业自下而上，从上到下，都形成了“我能贡献什么”的思维方式，这个企业必定会做到数一数二。

　　在这里，贡献不是一个文化的词，而是一套经营管理办法。
　　德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了“我能贡献什么”这个问题？但一直无人喝彩。
　　搜索当当网全网，没有以“贡献”为主题的管理书。
　　是大师德鲁克错了？还是企业管理者们愚钝？
　　如今，有一家企业因为“贡献力的经营”成为业内第一、世界500强！
　　当员工、管理者和经营团队都认真实践“我能贡献什么”时，
　　不可思议的化学反应就会立刻发生；平庸从此飞跃为创意和神奇。
　　《我能贡献什么》提供了一整套以“贡献力”为核心的实践方法。