集团管控之人力资源管控

第一章多层次人力资源战略管控与组织

第一节多层次的人力资源战略

人力资源战略不可或缺

人力资源战略选择策略

三大战略制定步骤

第二节多层次的人力资源管控组织

集团人力资源管控的基础组织保障体系

集团人力资源体系紊乱的根源权责划分

思考题

第二章跨层次的人力资源职能管控

第一节人力资源管控职能定位和模式选择

抓大放小人力资源管控重点

因地制宜影响人力资源管控职能定位的三大核心因素

化繁为简集团人力资源管控职能定位和

模式设计的黄金法则

第二节多层次人力资源管控职能运作流程

思考题

第三章多层次的派驻人员管控

第一节子公司人员派驻是集团管控的神来之笔还是祸乱之源

第二节子公司人员派驻为什么这么难派驻人员的选拔与委派

派驻人员的选拔

派驻人员的委派

看门人与掌门人的尴尬

第三节阳光下的秘密多层次的派驻人员管控

对控股子公司派驻人员的管控

对参股子公司派驻人员的管控

对战略型、财务型子公司派驻人员的管控

思考题

第四章多层次的人力资源规划

第一节人力资源竞争取胜的保障规划、规划还是规划

人力资源规划为什么不受重视到底能为我们带来什么

重新审视人力资源规划企业集团人力资源规划功能定位

迈出人力资源规划第一步企业集团人力资源规划的目标

企业集团人力资源规划的主要特点

人力资源规划的内容

第二节如何做好企业人力资源规划

诊断内部人力资源状况

明确人力资源规划的主要内容

遵循人力资源规划制定的原则

判断人力资源规划的发展趋势

关注影响人力资源规划的因素

第三节基于战略的人力资源规划流程

思考题

第五章多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系

第一节如何打造“子弟兵”内部选拔体系

源源不断的子弟兵秘密集团人才梯队建设

独当一面的子弟兵秘密集团员工的继任计划

集团型公司的一大困惑接班人计划

基于能力的关键人才梯队建设

通用电气选拔接班人的启示

第二节人力资本还是人力成本企业培训规划

企业培训规划的困惑

如何进行培训规划

第三节职业规划提升员工，成就企业

指明航向职业规划的现实意义

职业发展规划的实际操作

影响职业发展决策的因素

职业生涯的三维策划

基于性别的职业发展模式

职业生涯设计的五大步骤

第四节赛马不相马多层次选拔体系

人才选拔的原则

人才的内部选拔

人才的外部招聘

思考题

第六章多层次人力资源的激励机制

第一节多层次人力资源的绩效考核

企业集团绩效考核管控的原则

企业集团绩效考核管控的流程

企业集团绩效考核的方法

多层次的(战略性)绩效管理体系的构建

第二节多层次人力资源的激励模式

多层次薪酬激励

股票期权激励

集团薪酬设计

神州数码建立使人才脱颖而出的激励机制

第三节多层次人力资源的述职模型

述职的目的

述职报告的内容结构

述职操作程序

综合评定成绩

综合评定实施办法

其他

思考题

第七章人力资源管控变革

第一节人力资源管控的现有模式

第二节集团人力资源管控面临的问题

第三节集团人力资源管控变革的制胜之道借助IT手段

借助IT手段的必然性

第四节构建集团人力资源管控的理想模型

人力资源管控的理想模型

人力资源信息平台的部署模式

思考题

第八章人力资源管控环境建设

第一节多层次人力资源管控环境的文化建设

人力资源管控与企业文化之间的关系

在人力资源管控中建设现代企业文化

以现代企业文化建设为导向加强人力资源管控

第二节多层次人力资源管控的运作平台建设

现代企业人力资源管控制度体系

人力资源的管理制度体系框架

人力资源制度体系建设

第三节多层次人力资源管控的运作监督机制

思考题

前言

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控！

集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！

华彩的集团管控观“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势。

2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。

　　洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践。每一个问题、全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。　　华彩的集团管控理论，以系统的整体性为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。【作者简介】　　白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。