游戏颠覆者

推荐序（宝洁大中华区总裁李佳怡）

导读宝洁创新的“从一到八”（《北大商业评论》副主编胡泳）

游戏颠覆者的定义

我们的目标

第1章宝洁的创新如何改变游戏

第2章宝洁的创新转型对你有何意义

第一篇全局在胸

第3章消费者是老板：成功创新的基石

第4章在哪里玩，如何制胜：目标和战略的作用

第5章做自己最擅长的事情：用创新激发核心强项的新生

第二篇如何开展创新

第6章构建创新组织：建立适合开展创新的组织结构

第7章把创新融入日常工作：从创意产生到产品上市

第8章创新的风险管理

第三篇创新文化

第9章创新是一项团体运动：勇敢而联系通畅的文化

第10章领导者的新职责：创新与增长

结语通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式

后记

致谢

跋在中国市场上颠覆游戏（北京宝洁技术有限公司总经理许友年）

作者简介

译者后记

前言

亲爱的中国读者：

我很高兴也很荣幸地向您介绍由宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼先生与著名管理大师拉姆.查兰共同撰写的这本书。

读这本书，让我很快想起我在宝洁的第一任上司，以及刚刚开始在这家公司工作时的一些感受。23年前在意大利开始我的宝洁生涯时，我得到的第一个收获便是了解了宝洁成功的驱动力。我的上司向我解释当时被称为“创造力”一词的含义时说：“我们希望年轻的领导们不满足于现状，不断地提出全新、创造性的做事和做生意的方式与方法。我们希望他们去改变游戏规则，而不只是循规蹈矩。”这样一家成功的大公司会允许我去改变游戏规则，这让我感到既兴奋，又有点儿怀疑。

然而，多年来，宝洁的确做到了这一点。我个人也亲自见证和体验到，创新已经深深植入到了宝洁的DNA当中，并已成为宝洁的独特竞争优势。

创新在宝洁已超越了传统意义上的产品研发，深深融入到了公司的文化和运营的各个方面。它深切地影响着我们如何建设团队，如何更好地了解消费者，如何吸引、留住和发展人才，如何建设分销系统，等等。

在过去4年中，我领导了宝洁在大中华区的发展，而且非常有幸于今年亲历了宝洁在中国发展的里程碑庆祝宝洁进入中国20周年。回想过去的20年，我们对于创新的不懈追求无疑是我们最重要的成功基石。在中国，我们也不乏颠覆游戏规则的实例，以下仅列举些许：

我们进入中国市场时，了解消费者、进行市场调查，在当时仍是非常陌生的概念。而我们主动接触消费者，与他们交谈，根据收集到的信息制定市场开拓战略的做法，这在当时的中国开创了先河。

我们率先利用电视广告和人性化的故事，以生动的方式将我们的品牌功能传达给消费者。

我们率先使用试用装，派发大量的产品样品给消费者试用，帮助他们改变卫生习惯。

我们充分利用全球技术优势，并进行改良，以开发能满足中国消费者特殊需求的产品。

我们建立了强大并覆盖广泛的分销网络，使我们的产品能够到达中国各地的消费者手中。

在中国，宝洁是第一个进入校园招聘的公司；第一个在行业里实现在家工作等弹性工作制度的公司；第一个推行“健康经理人运动计划”的公司；以及第一家实现中国籍员工持有海外母公司股票的外资公司。

放眼未来，继续保持我们在中国业务和组织优势的唯一方法，就是不断地给我们的创新注入新的动力。

本书详细地阐述了创新作为宝洁生存之本的方方面面。我希望所有意在颠覆游戏规则的管理者都能从本书中得到启迪。

在为本书作序时，我正在北京准备“创新亚洲2008论坛”上的发言，这是宝洁公司首次在亚洲举办的创新论坛，届时700多位宝洁公司及来自其他创新领域的社会精英将在北京汇聚一堂，就创新话题进行分享、交流，这再次让我意识到，创新游戏，在宝洁，在中国，无时无刻不在进行。

李佳怡(DanielaRiccardi)

宝洁大中华区总裁

后记

译事不易。

读一本书，可以一目十行，囫囵吞枣，或只读自己感兴趣的章节，偶有所得亦欣欣然。

译一本书，却要逐字逐句去读，字斟句酌去译，再琐碎的内容也要细细去抠。数十万言，在两三个月内完稿，时间压力可想而知。常顾不上与作者神交，亦无暇掩卷沉思，书稿过半乐趣全失，临近结尾就只盼着早日交差。

如此别扭，一遭足矣。译完现代营销学鼻祖西奥多.莱维特的《营销想象力》一书，便心存戚戚，打定主意不再译书。不过，华章的编辑王颖女士是一个有办法的人，她知道怎么让我“回心转意”。她把书交到我手中，淡淡地说“你先看看，不着急决定。”

书的作者颇有些来头，一是宝浩公司的CEO雷富礼，一是《执行：如何完成任务的学问》的作者拉姆.查兰。书的主题则是如何通过创新实现营收和利润的持续增长。不过，起初我认为这无非又是出版社用来吸引读者的噱头题目很诱人，“干货”没多少。

但是，我很欣喜地发现自己错了。它很快让我想起了彼得.德鲁克和他的(《创新与企业家精神》他称那是世间第一本对创新做出全面和系统论述的著作。然而，他在那本自己希望成为“传世之作”的书中，浓墨重彩地阐述了创新的七大来源，另外就是列举了创新的“宜”和“忌”以及如何让创新得到市场认可的一些原则。道理讲得很清楚，但是读者把书看完，对怎样开展创新多半仍会一筹莫展。

这本书则以宝洁的实践为主干，并且列举了杜邦、惠普、乐高、诺基亚、通用电气、霍尼韦尔等知名老牌跨国公司有关创新的翔实案例。宝洁的创新实践和雷富礼的习得，还有拉姆.查兰丰富的咨询经验和独到的见解，相得益彰，为读者阐述了一个完整的创新管理和执行体系。条条道道浅显易懂，更重要的是，非常便于付诸行动。

无疑，两本书形成了很好的互补。创新虽已成为我国科技工作的战略基点，但对于大部分企业和员工来说，它不过是一句口号。一到实践，却无从下手，无处着力。这两本书应能为他们解答很多疑惑，为他们指明一条通往创新和成功的康庄大道。

想到这一层，我又决计接下这个任务，且幸得超艺鼎力相助，为我分担相当大一部分工作。但愿我们做到了不辱使命。

辛弘

2008年8月31日于北京

　　雷富礼和查兰所著的《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》是一部有关“创新”的创新之作，它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见(因为小企业更灵活，目标也更集中)，指出大企业可以和小企业一样充满创新活力(假如不是更有活力的话)。大企业在规模、管理能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新，只是在现实的商业世界中，它们往往因决策的官僚主义化、内部既得利益者维持现状的强大动力以及缺乏创新性增长的流程等而被消耗殆尽。　　日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑，股价随之大幅下挫，6个月间下跌超过50%，投资者失去信心......　　2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。　　当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时，没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001年到2007年，宝洁的销售额从390亿元增长到760亿元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12%。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。　　如此辉煌的成绩，是怎样取得的？　　2008年，已成为美国最佳CEO的雷富礼与堪称管理大师的拉姆.查兰合作推出《游戏颠覆者》，首度揭示了宝洁成功大逆转的幕后驱动力创新。创新是宝洁的血液，是宝洁利润增长的源泉，也是宝洁缔造10亿美元品牌的魔法。正是创新，使宝洁这个始创于1837年的老牌企业现在仍可以充满活力地引领未来的潮流，通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则如何被颠覆。..　　在《游戏颠覆者》中，雷富礼将我们带到宝洁内部，拉姆.查兰则以局外人的身份提供精到的管理分析。通过透彻解读宝洁内部的创新流程，并引用来自通用电气、苹果、惠普、乐高、沃尔玛等公司的真实案例，作者向我们展示了如何利用创新改变企业所处的商业环境市场、竞争和客户；如何摆脱行业的传统桎梏；如何主动抓住时机勾勒新的游戏前景和空间；如何颠覆游戏使企业处于攻势而非守势；以及各级经理人如何在公司内实施创新，以达到可持续发展。　　本书告诉我们，创新不是虚言，而是可以落到实处的执行和文化。