影响公司效能的10种公司病

1员工不能准确理解公司的目标

犹如夜间开着没有前灯的车行驶在蜿蜒的路上，穿越丛林和迷雾

我们如何才能确保公司的成功?

2员工不适应新的公司运作结构

哎呀，我原以为草图早已过时

如何避免项目组中“强制前进”的心理

3员工不适应变化

以不变应万变

当我们试图避免改变计划时将会发生什么?

4有没有前进方向是关键

是隧道尽头的灯……还是疾驶而来的火车?

当我们错过了提醒我们公司发展方向的信号时会发生什么?

5工作目标失控

下一次，我们只解决世界上的饥饿问题

当项目悄然失控时会发生什么?

6工作进程失控

犹如多米诺骨牌

当事态失控时会发生什么?

7管理还是领导?

是驾驶不力还是只是司机的问题?

当管理变得比领导力更重要时会发生什么?

8对抗变革

我喜欢截止日期，尤其是当它飞驰而过时发出的嘘嘘声

当公司与变革的新方案抗争时会发生什么?

9裁员和公司重组不能解决的那些问题

我能闻见烟昧却看不见火

当我们迷失了真正的目标时会发生什么?

10理解力很重要

当我们需要毕加索时，他在哪里?

当我们看不懂那幅名画时会发生什么?

11解决方案：到底什么是公司的核心竞争力

不像把A记入B中那么简单，而是……

从实例中得出的结论

前言

几年前，我去了一家工厂，在那儿，罗伯特谈到了人们的态度问题。当时令我感到吃惊的是罗伯特认为态度是我们随身携带的东西。按他的意思，我们中的有些人是以度假者的身份来的也就是说他们把工厂当作度假地，仅仅是人来了而没有好好做他们日常该做的工作：还有些人来时抱着一种世故的态度这些人看见了一切，也知道一切，但很可能只是看到、知道而已，而不会去设法改变现状；另一些人在那儿就像囚犯必须在他人的指导下才能做事，甚至学习也需要别人指导。但是，罗伯特还说，也有些人是来探索的他们寻找机会了解更多他们不甚了解的东西：甚至来找机会学习他们从来不知道自己不了解的东西。本书要讨论的正是这种探索。

变化是我们不得不面对的东西。变化每时每刻都在发生。变化不是坏事，它只是我们作为人的一些本质的东西。从父母孕育我们的那一刻开始。我们就在经历变化。我们出生，成长，学习；我们进一步成长，应用我们所学的东西；我们变老。当然，我们都知道下一步会发生什么。我们除了改变，除了尽我们最大的努力面对变化外，别无选择。但是，应对我们公司中的变化不会很容易。这可能有很多原因。

我们直接经历的变化和我们自身的改变，对我们来说很可能太近了，以至于我们不能每天都意识到。随着年龄的增长，我们把现在的我们与以前的我们进行对比前，是很难看到这些改变的。这样做相对容易一些：我们看看过去的照片，把照片中的我们与现在的我们进行对比。这使我们能够看出其中的差别，看出我们所经历的变化。但是，能按变化发生的本来面目看清变化更难。除非我们的身体经历的变化非常大，否则我们很难注意到它。比如，在我们的心狂跳不止之前，我们是很难注意到它的跳动的；在我们无法喘息之前，我们是注意不到我们的呼吸的：在我们的衣服不合身之前，我们注意不到我们长高了。

你所在的公司经历了多少变化？而这些变化又影响了你对自己能力的信任？有多少次你注意到从公司内部了解到的关于工作任务的信息与你事先得到的信息不符？有多少次你觉得你所在公司的管理层对你的工作任务了解得比你知道的还少？当这些情况发生时，当你所工作的地方变得杂乱无章时，当你觉得你想做一些你认为更好的事时，会发生什么情况？当主观原因引起的麻烦出现时，又会怎样呢？从某种程度来说，惹麻烦是我们每个人都会做的事。但是，当一个公司中有很多人开始对公司制度提出挑战从而惹出麻烦时，这个公司要做到真正成功，实现它的潜力的能力就会减弱。

本书是我在过去10年中，针对公司员工的所作所为进行调查的基础上写成的。这并不意味着他们好或是不好；他们仅仅只是因为某些互动机制在起作用而表现了组织行为。在此期间，为了探索在公司起作用的一些互动机制，我采访了许多员工。

公司也经历着变化。很多这一类的变化并不是显而易见的。但有时候，这些变革会很激烈我们的公司因兼并而重组；我们的公司因技术进步而变化；我们的公司因一些我们无法控制的外界力量而变化。当这些变化发生时，我们因不知如何应对而茫然失措。

这是一本关于互动机制或互动关系关于人们的行为怎样因公司结构而改变的书。本书中的结构不是指物质上的结构不是指建筑物或设备，而是指政策和程序、思维模式和公司既定的目标。正是这些结构驱动着人们的行为：正是这些结构促使我写了这本书；正是这些结构强烈地改变了我书中提到的公司成功或更加成功的能力。这是一本关于公司员工如何改变自己的行为以适应或应对这些结构的书。

“挑战制度”或者说故意惹起“合理”麻烦的例子比比皆是。我们都知道那是一些什么样的例子。过去，我们只是无法指名道姓地确认整个行为互动机制。现在也不能。惹麻烦是那些在公司内部擅长“灭火”的能干的人的特权，而不是那些确保公司中无火可灭的人的特权。这是在转变努力带来的负担f和指责)，以避免任何可能的后果；这是通过在公司中激起一些事端来逃避责任：这是为了个人所得而操纵一项激励机制；这是在将精力集中于短期思考，从而逃避未来责任的做法；这是在隐瞒或控制资料。

“挑战制度”是一种破坏性的个人和组织行为。这种行为削减了一些人的意愿和能力。这些人想要使他们的公司成功，能持续发展并鼓励一种大家都喜欢的工作环境。

理解人们如何挑战制度以及他们那样做的理由，可减缓这种挑战带来的影响或使它变害为利。这不仅对受这种挑战影响的人有好处，对整个公司来说也如此。但要注意，如果你相信这一切责任完全在于别人，那你就错得很可悲了，在整本书中，你都能找到我书中提到的这些公司是“怎样”以及“为什么，，发展到它们所处的境况的。对每一个个例而言，都可以通过更好地理解“什么情况在发生”、“为什么会发生”、“这些情况对员工和整个公司将产生什么样的影响”等问题来扭转这些互动机制所产生的影响。

本书每一章着重分析一种公司互动机制。在采访过程中，我收集了一些员工的意见。我在书中多次引用了这些评论。我之所以引用直接经历了那种互动机制的人的评论，是因为这样能让读者“体会”员工们的感受。

我在每一章中都为每一家公司重新起了名，通过使用虚构公司名的方式，读者可以跟上本书的节奏并参与到公司所经历的事情中来。在每一章的结尾，我再一次分析了起作用的互动机制，以及我从这些机制的可意料到的和无法意料到的结果中所归纳出的结论。

本书主要探索我们怎样才能更擅长对付在我们的公司中和在我们自己身上发生的变化所产生的影响：探索我们是怎样到达我们现在所处的位置的，为什么会到达那儿：探索怎样才能使我们的公司到达我们想让其到达的地方。

在本书的结尾，我为读者提出了一些建议。我的经验告诉我，很多公司都经历着在本书中提及的在公司中起作用的互动机制。对一个与这些互动机制有关联的读者来说(你们中很多人都会与此有关联)，这将有助于找到对付它们的办法，而不必一切从头开始。

与时下许多流行的观点不同，本书更多地关注公司的软性竞争力，更多地关注由公司结构导致的公司行为和公司系统内部的互动关系，更多地关注由于这种互动关系而导致的公司内部问题，并由此得出公司更应该关注员工核心能力愿景构建、沟通理解能力，并从系统角度思考公司战略战术行动和员工个人的工作。

我没有论述时下最流行的公司重组裁员、减少开支、领导等问题，而是用简单明确的事实说明许多情况下管理者和投资人根本就是误解了上述概念。

　　你所在的公司经历了多少变化？而这些变化又影响了你对自己能力的信任？有多少次你注意到从公司内部了解到的关于工作任务的信息与你事先得到的信息不符？有多少次你觉得你所在公司的管理层对你的工作任务了解得比你知道的还少？当这些情况发生时，当你所工作的地方变得杂乱无章时，当你觉得你想做一些你认为更好的事时，会发生什么情况？本书是作者在过去10年中，针对公司员工的所作所为进行调查的基础上写成的。这是一本关于互动机制或互动关系关于人们的行为怎样因公司结构而改变的书。　　这是一本关于互动机制或互动关系关于人们的行为怎样因公司结构而改变的书。本书中的结构不是指物质上的结构不是指建筑物或设备，而是指政策和程序、思维模式和公司既定的目标。　　本书主要探索我们怎样才能更擅长对付在我们的公司中和在我们自己身上发生的变化所产生的影响：探索我们是怎样到达我们现在所处的位置的，为什么会到达那儿：探索怎样才能使我们的公司到达我们想让其到达的地方。【作者简介】　　詹姆斯.里利（JamesB.Rieley），Celerant咨询公司领导才能发展部部长，获组织效率学博士学位、商务管理学学士学位，曾任一家成功的塑料制造公司的总经理达20多年。1987年他出售了自己的公司，开始与创新和组织活力等领域的企业合作。詹姆斯.里利现居伦敦。