企业二次创业成功路线图

第一章成长的困境与突破

第一节困境1：机会变成“陷阱”

机会很重要

机会往往成为“陷阱”

第二节困境2：“缺人才”是一种宿命

“英雄”变成“狗熊”

“狮子”与“羊”的分化

“家长的统一”还是“统一的家长”

“脖梗阻”与“腰软”

第三节困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”

管理确实该加强

一管就死

第四节困境的本质

机会--不平衡--跳跃发展--组织缺钙

小船--大船--舰队的转型

第五节突破的关键

经营突破，把机会变成战略

关键在于“选择”和“能力”

动力保障：组织体制和管理机制

总结：战略--领军人物--体系保障

第六节走出困境应秉承的核心理念

以空间换时间

不完美中前进

回归常识、回归本质、回归系统

第二章想清楚--战略是一种选择

第一节根据“产业理想”做选择

企业的两种状态

战略状态下的选择

第二节基于“未来”做选择

规模增长和价值增长

如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业

如何思考“未来”：IT互联网行业的发展

第三节怎样选择，怎样组合

选择的五个因素

选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

“业务组合”的两个误区

第三章想清楚--战略是一种模式

第一节盈利模式+业务模式=商业模式

“模式”是什么

想厘清模式要回答的3个问题

第二节商业模式创新的路径

路径1：“产品-产品组合-产品价值链-产业系统”

路径2：“客户-客户组合-客户价值链-客户系统”

路径3：“做平台”--91手机助手

第四章想清楚--战略是一种壁垒与能力

第一节危机是因为“没有壁垒”

第二节如何形成战略壁垒

观点1：汤普森的《战略管理》

观点2：迈克尔？波特的总结

观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》

第三节战略是一种能力

打造竞争壁垒的能力

一个电声元件代工企业的例子

第五章想清楚--战略是一种路径

第一节战略是走出来的

战略是基于现实的实践过程

战略是一个不断思考的过程

第二节英特尔：走出来的“行业标准”战略

存储器的先驱和领导者

冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪

何去何从--江湖大哥拱让地盘

决策--只是因为有人承担责任

并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，

战略就隐现在日常经营中

成为IBM主导的个人计算机体系中的一员

计算机行业的瓶颈就摆在眼前

英特尔的未来又处于两难

成立IAL（架构实验室），迈出关键一步

第一炮--PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑

PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开

一步一步解决问题的细致工作

英特尔的启示

第三节走好战略的第一步：一家电池公司

第六章领军团队

第一节联想的领军团队

失败与成功--联想同一时期的两次多元化

领军人物的时间资源有限--联想的复盘

联想的六虎上将--柳传志为什么选择他们

联想的领军人物标准

第二节复星集团多元化发展的成功经验

双主业并进，有了“赢天下”的根据地

基于机会，快速多元化发展

重视领军团队，成就卓越发展

第三节领军人物的特点--我的总结

第四节领军团队的解决路径--“买豹”、“选豹”、

“育豹”

“买豹”--买到的是豹子而不是猫

“选豹”--挖掘出组织内的隐形“豹”

“育豹”：避免临时抱佛脚，构建

人才体系--GE的案例

“育豹”：避免临时抱佛脚，构建

人才体系--联想的案例

第五节打造领军人物路径小结

第七章领军团队的培养

第一节领军人物培养的盐碱地

“创业者情结”

“大业务员”现象

“诸侯”现象

“管理早熟”

第二节如何破解盐碱地问题

创业者向企业家转型

“大业务员”向“管理者”转型

“诸侯”与“同路人”

“管理早熟”是因制度建设误入歧途

理清“萧何”型人才与“韩信”型人才

第八章组织体制

第一节一放就乱，一抓就死

把枪交给谁--“警察”还是“小偷”

是战略管控还是操作管控--都不是，是“在路上”

第二节“在路上”的管理方式

怎么管：纵向管，抓主线

怎么管：不是审核者，而是组织者

怎么做：问题出在最后一公里--没做到位

怎么做：问题出在最后一公里--没有理解本质

第三节为谁用枪：管理的误用

权力驱动与市场驱动

制度第一还是经营第一

第四节建立起“块状班子”组织结构

保证“党指挥枪”--团队复制与系统复制

高层组织：块状组织与线状组织

形成块状组织--关键在于议事规则

“块状班子”组织--如何有效利用委员会

第五节事业单元的组织模式--业务没膨胀，但

组织已膨胀

第九章管理机制

第一节吉化事件

为什么没有活力

激发员工活力需要一个机制系统

第二节活力机制设计的常见现象和误解

职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难

薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难

人才等级--人到用时方恨少

考核：考核失灵的关键在于目标管理

第三节目标管理与竞争流动

目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进

竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”

第四节活力机制设计中的润滑系统

领导方式：干部的表率胜过一切管理

组织氛围：一切为了前线的胜利

第五节事业牵引：既要讲利益也要谈理想

第十章结语--突破成长的陷阱

第一节想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队

想清楚

“想清楚”如何起作用

搭班子

责权利

建轨道

育梯队

第二节美的的成功经验--如何管理促进高成长

第三节重温郭士纳在IBM的变革路径--管理

如何促进转型

明确原则

释放信号

明确定位

机制转变

主题变革

领导建设

完成转型

企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
　　1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。
　　2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。
　　3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。
　　4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的野马，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。
　　5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。
　　本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。

回归目的、回归本质、回归常识、回归系统；不要迷信管理，不要迷信管理工具。