王石如是说

第1章 做中国最规范的企业——王石论经营理念

超过25％的利润不做

绝不行贿

做规范而不是权谋

诚信是万科的底线

做强比做大更重要

你中有我，我中有你

细分客户，终身锁定

第2章 管理靠制度不靠人——王石论管理思想

管理靠制度不靠人

西点模式：斯巴达+雅典

注重均好，追求完美

董事长：只管不确定的事

弱化领导者权威

创业难，退出亦难

第3章 精细的专业化——王石论企业战略

“大兵团”作战

多元化是“教训”

减法：剥离非核心业务

专业化要抵得住诱惑

专业化：只做房地产

房地产是核心

永远只做住宅

精细的专业化

住宅产业化

住宅产业化是必然趋势

不搞产业化，必将被淘汰

困难重重也要做

像造汽车一样造房子

第4章 从不培养接班人——王石论员工管理

从不培养接班人

人才是万科的资本

提倡人性化管理

举贤避亲，机会均等

一票否决权

专员：一票否决制

人力资源部的一票否决制

先取德，后择才

第5章 产权一定要清——王石论资本运作与公司治理

股份制改造：明晰产权

联姻华润：引进大财团

需要谁来控股

对股东负责的原则

策略：追求高周转率

第6章企业文化是核心竞争力——王石论企业文化

企业文化是核心竞争力

坚持不渝的价值观

尊重人，是万科成功的关键

第7章 做一个企业公民——王石论社会责任

做一个企业公民

转型：社会活动家

海螺行动：不以追求赢利为目的

环境保护是一种艺术

第8章 我是万科代言人——王石论品牌创建

品牌不等于知名度

6秒说清楚万科

我是万科代言人

借力强势品牌

第9章 质量是万科地产的生命线——王石论房地产

质量是万科地产的生命线

外包非核心业务

不打政策的擦边球

房地产的七宗罪

七宗罪之一：圈钱

七宗罪之二：囤地

七宗罪之三：捂盘

七宗罪之四：暴利

七宗罪之五：寡头垄断

七宗罪之六：制造“地王”

七宗罪之七：高房价

拐点论：房价理性回归

第10章 让万科在投诉中完美——王石论物业管理

万科物业管理的起源

让万科在投诉中完美

做不到的不要去承诺

对于客户的投诉一定要面对

第11章 三人行，必有吾师——王石论企业家

冯仑：学习万科好榜样

刘元生：中国的巴菲特

褚时健：欣赏与尊敬

刘氏兄弟：饲料大王

第12章 光荣与梦想——王石论成功法则

第一桶金：赚得漂亮

不断试错：渐进成长

坚持自己的人格与尊严

冒险精神：我喜欢挑战

普通人做不普通的事

第13章 登山是一种生活状态——王石论个人、工作与生活

人生中的三次放下

放弃股权，拒绝暴富

我是棵摇钱树

我的身份就是企业家

登山是一种生活状态

登山就像穿上了红舞鞋

与命运抗争

目标：登顶珠峰

“大公有私”

读书是一种生活方式

附录一：王石个人档案

附录二：王石精彩语录

附录三：王石攀登经历

参考文献

后记

在从20世纪80年代开始的中国企业史上，王石和万科注定都会成为标志性的碑记。王石率领下的万科发展壮大为“中国房地产第一领跑者”的历程，几乎与中国改革的进程同步，见证了近年来中国重要经济命脉的发展和成长，也因此使王石成为众的瞩目的顶级企业家。
　　王石经典语录：
　　犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。
　　企业要想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。
　　千万不要忘记：企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们，他们才是万科基业常青的基石。
　　现在回顾起来，我最大的骄傲，就是在房地产业还不成熟的时候，确立了万科的价值观。
　　万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。
　　万科对于人才的选择，一直是把德放在首位，特别注重企业员工的职业道德问题。
　　我通过一次又一次努力攀登，也帮助我的企业营造了积极向上的形象。我做公司的形象代言人给公司省广告费，有什么不好?我就是万科最佳的形象代言人。
　　作为董事长来说，我现在只管公司发展的大方向问题，监控决策执行情况如何。对于公司具体的事情我根本就不管。
　　万科有着专注的战略精神。二十多年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业化中做精细化、集约化，在产品领先中做技术创新，摸索出“增长的减法四原则”：做简单而不是复杂做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
　　改正错误要比犯错误难得多。万科的第一个10年是盲目多元化的10年，第二个10年是多元化向专业化过渡的10年。
　　要在一个成熟行业里做优秀公司，就必须解决这个矛盾一在利润率不断走低的市场环境中，实现净资产回报率的不断上升。
　　在客户细分策略下，万科将不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
　　当质量和速度发生冲突的时候，质量第一，我们把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突的时候，质量第一，我们宁可牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。
　　我听到客户的投诉会非常高兴，基于两个原因：第一，万科的售房率非常高，入住的人很多，自然会出现一些问题，没有投诉反而是不正常的。第二，投诉能够传到我的耳朵里，我知道有什么问题存在后就能想办法积极地去解决。

中国教父级CEO的商道智慧
　　以彰显中国本土优秀企业家精神旗帜和行为标杆为特色的系列财经图书，如《马云如是说》、《牛根生如是说》等畅销书出版后，CCTV、新浪网等众多媒体争相报道、连载，并且《马云如是说》、《牛根生如是说》获得“2008年度全行业优秀畅销品种”奖。
　　今年我社再次重磅推出《王石如是说》。
　　二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心地希望他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。
　　犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。
　　企业要想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。
　　千万不要忘记：企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们，他们才是万科基业常青的基石。
　　现在回顾起来，我最大的骄傲，就是在房地产业还不成熟的时候，确立了万科的价值观。
　　万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。
　　万科对于人才的选择。一直是把德放在首位，特别注重企业员工的职业道德问题。
　　我通过一次又一次努力攀登，也帮助我的企业营造了积极向上的形象。我做公司的形象代言人给公司省广告费，有什么不好？我就是万科最佳的形象代言人。
　　作为董事长来说，我现在只管公司发展的大方向问题，监控决策执行情况如何。对于公司具体的事情，我根本就不管。
　　万科有着专注的战略精神。二十多年来，万科在多元化中做减法，在区域扩张中做业务收缩，在专业化中做精细化、集约化，在产品领先中做技术创新，摸索出“增长的减法四原则”：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。
　　改正错误要比犯错误难得多。万科的第一个10年是盲目多元化的10年，第二个10年是多元化向专业化过渡的10年。
　　要在一个成熟行业里做优秀公司，就必须解决这个矛盾一在利润率不断走低的市场环境中。实现净资产回报率的不断上升。
　　在客户细分策略下，万科将不再局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而是从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
　　当质量和速度发生冲突的时候，质量第一，我们把速度放慢一些当质量和成本发生冲突的时候，质量第一，我们宁可牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。
　　我听到客户的投诉会非常高兴，基于两个原因：第一，万科的售房率非常高，入住的人很多，自然会出现一些问题，没有投诉反而是不正常的。第二，投诉能够传到我的耳朵里，我知道有什么问题存在后，就能想办法积极地去解决。