基于价值的咨询

第1章 引文：客户与顾问各自想从彼此间得到什么

第一部分 选择合适的咨询公司

第2章 智力资本：明晰投资组合

第3章 市场信息：避免广告邮件式的咨询工作

第4章 品牌一致性：交付服务和体验

第二部分 选择合适的项目

第5章 专业性：引领市场取得成功

第6章 技能整合：一种难以实现的模式

第7章 创新：事半功倍

第8章 数据、信息和知识：重新建造智能价值链

第9章 结构化方法论：咨询业囚徒困境

第10章 建立工作网络：联合工作方式增加价值

第11章 变革管理：咨询公司有遗产吗

第三部分 选择合适的方法

第12章 组织设计：交付解决方案而非服务

第13章 价值链整合：建立整体布局

第14章 技术：建立计划与实践之间的联系

第15章 知识管理

第16章 咨询服务自动化：重新评估在线式咨询

第17章 自动交付：企业转型之路

第四部分 结论

第18章 基于价值的咨询

附录贡献者信息

出色的咨询公司在前面两点做得非常优秀，他们通过发展特殊领域的专门化技能成为少数行业的专家，并不是任何一样都不精通，对全球客户不断增长的对世界顶尖专家的需求做出回应，在20世纪90年代后期成功地把握住机会，在与客户合作开展新业务及交流竞争中，将自己定位为核心经纪人。但是最后一点上出现了问题，这并不是说客户之间没有“整合”需求，诸如按效果付费、咨询顾问亲身参与设计项目需求以及咨询宣传册子上流行的语句“我们是您的合作伙伴”等都充分证明了咨询公司完全明白这一点。事实上，咨询公司已经发现“整合”这个概念与他们自身的战略目标背道而驰。对他们来讲，如何玩转市场更为重要，这就允许他们在特定领域分散低迷时期的风险，而将目标紧缩在一小部分市场和服务领域，建立一致的、基于个别权力基础上的伙伴关系，这是许多咨询公司的一项决定，但事实证明很难实现。