互联网思维的企业

译者序　xi

引言　xv

致谢　xviii

序　xxi

第一部分　为什么改变　1

消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。

第1章　互联的客户　2

我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。

第2章　服务型经济　13

工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。

第3章　一切皆服务　24

服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。

第4章　复杂的服务　32

服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。

第5章　企业是怎么和客户疏远的　42

在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。

第6章　结构必须变　57

在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。

第7章　颠覆市场格局的复杂度　63

新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定，竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。

第二部分　互联式企业是什么　75

要想适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。

第8章　会学习的互联式企业　76

我们总是把企业比作机器，但是机器不会学习，也不能改变自己来适应环境，学习是生物特有的技能。

第9章　互联式企业的目标　87

学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标，并以之来驱动学习，则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务，同时赚取利润。

第10章　互联式企业会吸取客户反馈　97

要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，最重要的反馈是来自客户的反馈。

第11章　互联式企业会不断实验　109

如果环境不断变化而又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。

第三部分　互联式企业之道　119

互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点，借此来学习和适应环境。各个节点基本自治，并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为，朝共同的目标迈进。

第12章　争论不休的复杂度　120

有趣的是，复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择，必须解决这些问题。

第13章　“团组化”的未来　133

互联式企业不搞层级，也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”，即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同，它是“团组化”的。

第14章　团组的命运由自己把控　145

团组化组织的核心单位是团组：一个小型的自治团队，有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速，可以规模化，而且具备高容错性。

第15章　团组需要平台的支持　154

团组化的组织需要一个平台，把各个团组联系成网络，这样它们才能相互协调工作，共享学习成果，并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。

第16章　互联式企业如何学习　166

互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统，随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多，所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了，成长了，那平台也必须跟着学习，才能继续支持它们。

第17章　网络中的权力和控制　182

互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大，就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制，而是对环境的感知，影响力以及兼容并包的特性。

第四部分　如何领导互联式企业　193

互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响，而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境，并设立共同目标，而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系，以帮助学习，提高效率。

第18章　用实验来做战略　194

一说到战略，人们通常会觉得是高层的事。不过，从某种意义上说，高层是最不能预测未来的人，因为他们对过去投入最多，而且长期留在企业的可能性最小。在互联式企业里，每个层面都有战略。不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。

第19章　领导互联式企业　206

互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。那么，领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导者就可以退场了。

第20章　管理互联式企业　221

管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标，并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益，并对体系做出调整，维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义，太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。

第五部分　转型成互联式企业　239

任何形式的企业都有风险，也都可能会失败，互联式企业也不例外。不过，在变革和不确定的时代，互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应，这是它们的优势。如果想转型成互联式企业，现在就应该行动了。

第21章　互联的风险　240

和步伐缓慢的对手相比，互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过，任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢？有三种：团组级别的失败，平台级别的失败以及目标的失败。

第22章　开启这段旅程　249

现在，互联式企业还只是少数，不是主流。不过，只要环境持续变化，不确定性持续保持，那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进，有四个办法：自然增长；从上至下，由领导人驱动变革；先验团组；编织网络。你明天上班可以迈出第一步。

参考文献　267

人名索引　271

讨论题　274

消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。只要消费者高兴，他们就会以前所未有的方式帮你做广告。可如果你做的没有说的好，消费者也会迅速散布他们的失望和不满，影响你的形象，而且让你追悔莫及。
　　为了与当今深度互联的消费者保持同步，你的企业也必须变成互联的企业。换句话说，必须密切与员工、合作伙伴和消费者交流与联系，改变工作方式，改变对成功的定义，改变对业绩的褒奖方式。你必须重新思考自己的企业应该是什么样子：不要像人工操纵的机器，应该更像一个复杂、动态，而且能学习和适应的与时俱进的有机体。
　　互联的企业就具备这种能力，它们学习和进步的速度比竞争对手快。竞争对手还在孤立运作时，它们已经通过互联拥抱了无限可能，扩大了自己的影响力。
　　互联企业不论在哪里，都可以快速获得消费者支持和竞争优势。本书全面讨论了互联的企业怎么做到这一点，为什么可以做到这一点。另外，我们还会告诉读者在这个不断变化的全球市场中，如何采用同样的做法并运用互联网思维取得成功，获得发展。

互联网思维不是新概念，早在桌面互联网时代就有。虽然桌面互联网时代诞生了一批以互联网广告或佣金作为收入来源的互联网公司，但传统企业仍然只是把互联网当作一种先进的生产和运营工具。随着移动互联网时代的到来，社交网络和移动应用的普及，人们再一次认识到互联网真的会把这个地球上的每个人联系到一起了。于是，互联网思维再次浮出水面。只有具备互联网思维的企业就是互联企业，才能成功。
　　
《互联网思维的企业》有两位作者，戴夫?格雷（Dave Gray）是Dachis Group集团高级战略副总裁、管理咨询师，他的《Gamestorming》销售逾50000册，被翻译成14种语言。托马斯?范德尔?沃尔（Thomas Vander Wal）是InfoCloud Solutions公司总裁，拥有丰富的管理咨询经验。当然，最重要的还是《互联网思维的企业》本身囊括了大量传统企业向互联式企业转型的案例，对国内企业具有非常高的借鉴价值。《互联网思维的企业》对众多创业公司和新型互联式企业战略及管理的剖析也非常深刻到位，可以说是理论与实践结合的一本好书。
　　
互联网，特别是移动互联网的兴起，已经深刻影响到人类社会的各个领域。而《互联网思维的企业》有幸入选中国好书榜，更体现了广大读者对这本书，对这个时代的认同。