柳传志管理日志

CONTENTS序一 向柳传志学什么/方兴东序二 向柳传志学管理/雷军一月 愿景　　愿景非常重要　　真心相信你的愿景　　高科技跨国公司的梦想　　创办走向世界的计算机产业　　联想要走AST走过的路　　微机做不好公司没退路　　扛起民族产业的大旗　　历史像一本书　　要做能让自己长本事的事　　目标是逼近愿景的前提条件之一　　为振兴高科技产业永存　　率先圆梦世界500强　　15年后把炮艇变成航空母舰　　我们要成为一个世界性的品牌　　成为中国企业的领头羊　　目标当高远　　20年只是一瞬间　　国际化愿景　　我们要为中国企业争取好的座次表　　联想的四大贡献　　把红旗插在民族工业的山峰上　　相信愿景就能产生抵制投机的力量　　联想控股的愿景是多行业有国际影响力二月 外部环境和政策风险　　感谢邓小平　　不在改革中犯错误　　做企业好比孵小鸡　　保持内外部空气湿润　　凡事需要拐大弯　　宁可不做，不可做错　　高科技企业的四道关口　　抱怨无济于事　　不行就要忍耐　　把政策用足　　为公司冒险值不值？　　功劳是大家的，风险是个人的　　政策受执法者的影响很大　　环境逼着你冒风险　　改造局部小环境　　树大容易招风　　认识环境因素在企业经营中的重要性　　理想化要坏事情　　在体制的框架和规则下做事　　弘扬正气，肩负责任三月 品牌&市场　　抢在对手前降价　　台湾对大陆市场有很强的借鉴意义　　浮躁会对品牌形成巨大冲击　　立项前把销售渠道考虑清楚　　团结一心跃龙门　　不能一味死守　　你来我往比压着打要好　　起名Legend最开始只是为了谋生　　提升我们企业的整体形象　　成为国际上的金字招牌　　产品技术和一体化链条　　品牌是信誉的长期积累　　逐步形成品牌战略　　做代理还是为了自己做品牌　　共同把饼做大　　在与海外同行竞合中成长　　技术和钱的相互转化　　爱国不是一句口号　　Think这个牌子对联想帮助很大　　把渠道当作自己人一起考虑　　双模式满足不同客户的需求四月 建班子　　管理三要素　　联想为什么要建班子？　　建班子的内涵　　企业上规模后要靠班子领导　　一把手要把企业利益放在第一位　　一把手立意要高　　一把手是把珍珠串起来的线　　班子要形成对一把手的制约机制　　如何解决无原则纠纷？　　建班子时，以德为主　　选善于总结和学习的人进班子　　对重大问题有不同意见怎么办？　　事后总结是解决分歧的重要手段　　通过提供舞台进行精神激励　　班子议事要建立规则　　精神激励是1 1＞2的关键　　规则能让班子一体化　　班子的整体素质怎么提高？　　班子的决策制度　　建立起班子的集体威信　　用高额现金奖励留住职业经理人　　让班子里每个人都觉得自己很重要五月 定战略　　懵着打还是瞄着打？　　跳出此山中定战略　　什么是企业战略？　　立意高，才可能制定战略　　制定战略的三个指导思想　　不受做成一个产品成就一个公司的诱惑　　企业家需要战略实施和设计的双重能力　　如何具体实现战略目标？　　战略随需而动　　合理设立发展目标　　企业制定目标的难点　　龟兔赛跑和战略路线制定　　制定发展战略的总体路线　　怎么实施战略目标？　　调整是达到目标的必经过程　　制定战略路线的时候要分析哪些方面？　　战略制定和实施中企划的作用很大　　战略的谋与行　　战略目标的实现必须步步紧逼　　路线考虑清楚后做事要坚决　　制定战略的规范流程　　战略失败多是执行不到位六月 带队伍　　好的企业就像一支军队　　研究带队伍的规律　　精神的力量　　周而复始地进行队伍建设　　物质激励是第一位的　　激励员工作中长远考虑　　讲功劳也讲苦劳　　确立行动准则　　入模子　　发动机文化　　调动骨干员工的积极性　　分配制度的作用　　责任心、上进心和事业心　　事业心也存在双向选择的问题　　产权能培养员工的事业心　　主人心态　　让股权成为激励奋斗的杠杆　　练好本领才能攻无不克　　制度除了执行还要常宣传　　天条绝不可违　　制度定下以后一定要做到　　如何避免开会迟到现象？七月 交接班　　发现和培养接班人是最根本的问题　　康熙的问题　　诸葛亮的失误　　进班子的都是公司精神的传承者　　让老园丁有股份　　这样的年轻人我欣赏　　赛马中识别千里马　　给年轻人舞台　　同步的前提下自由发挥　　领军人物要具备事业心　　领军人物就是这个1　　从缝鞋垫到做西服　　职业经理人不适合做接班人　　当主人都会睡不着觉　　导演和制片人　　从指令型到参与型　　因人设事　　接班人要承前启后　　轮岗是培养接班人的好方式　　让杨元庆成为联想集团真正的主人　　有平台就有班可交八月 企业文化　　企业文化是地基的一部分　　员工利益和企业利益合为一体　　规章不到的地方靠文化　　企业文化是无声的命令　　求实进取，以人为本　　诚信求实打造铮铮铁骨　　说到做到　　弘扬进取精神　　关系户子女通过正常手续录用后的管理　　公司是我家　　没有家族的家族企业　　经营企业靠王道　　企业利益优先下的亲情文化　　形成统一的管理理论　　把式论　　求实前提下的学习与创新　　时代在变，文化不变　　研究文化在公司内部的作用　　想清楚再承诺　　以人为本也须因人而异　　企业文化包括价值观和方法论　　以身作则是传递核心价值观的开始九月 CEO成功学　　义无反顾　　大企业家都是英雄主义者　　企业家应该有向上走的欲望　　强烈的自我价值实现　　企业家得把企业当成自己的妈　　谦和　　有自知之明才能进步　　站在人家角度去想问题　　一眼看到底　　善于总结才能成功　　正直　　追求诚信　　管理好时间　　学习不停，折腾不止　　总结出来再接着往前做　　加强学习能力　　因势利导才能带来好运　　尝试去研究一下形势　　跳出画面看画　　帅才得会统领全局　　复盘的三点体会十月 国际化　　1997年前后就想过国际化　　联想必须要走向国际化　　做好为国际化埋单的准备　　国际化第一步怎么走？　　国际化决定还是走并购的路子　　IBM出现得恰逢其时　　站在远处先把事情看清楚　　设立总部的学问　　如何避免员工流失？　　管理基础一致决定了业务整合的成败　　海归是推动国际化并购的有生力量　　兼并的前提是文化磨合　　坦诚、尊重和妥协　　高层磨合是磨合的关键　　如何共享双方的研发？　　整合关键在于对业务的把控能力　　联想国际化要复制中国经验　　本土市场足以站稳脚跟　　中国企业国际化缺乏经验和人才　　民族企业要再定义　　靠不停地『拨』克服国际化带来的困难　　要『走出去』得有自己的国际化队伍　　中国式跨国公司十一月 资本运作　　联想为什么要做联想投资？　　用投资来传播联想经验　　帮助投资企业做大做强　　养『猪』还是养『儿子』？　　什么样的项目会成为战略投资？　　『事为先』就是先看项目和行业　　『人为重』就是看领导班子的优劣　　企业在演戏，投资是让人看戏　　中国的市场环境适合PE发展　　放虎归山和如虎添翼　　PE不仅仅是资金上的帮助　　PE并购时如何与地方政府打交道？　　并购尽可能不更换管理层　　PE投资同样有所为有所不为　　『国退民进』意味着大机会　　大家都愿意和我们打交道　　本土PE在选和帮上有优势　　做投资同样强调团队　　从联想投资到君联投资　　整体思路清晰后我们就开始拧螺丝　　农业投资是联想控股的主产业方向之一　　联想控股走的是先资本再产业的路径十二月 社会责任　　我们正处在历史的转折点　　我们首先想到的是中国自己的富强　　我们前面的路不是坦途　　不只种好自己的一亩三分地　　企业与国家的命运联系在一起　　不漠视那些成为『改革成本』的人　　身体力行影响社会　　建设比破坏更有价值　　改革开放是大的系统工程　　企业家不因被仇视而不平　　企业首先要把自己的事情做好　　盖茨做慈善树立起一个好的标杆　　善待员工形成正反馈　　策略性慈善活动　　做公益也要有完整的实施计划　　联想本可以将美国的雇员裁掉　　企业家回报社会更多是看做了什么　　实实在在做力所能及的事情　　正在走向的社会就是好的社会　　官商勾结容易造成投机性的行为　　一人一票，万劫不复　　软弱但不摇摆

　“联想教父”柳传志是一个每每能够领先时代一步的企业家。　　在近30年间，柳传志将自己一手创建的联想打造成为中国最成功的企业之一，又将目光转向投资领域，旨在为中国造就更多成功企业。作为最具代表性的中国著名企业家，他的管理思想无疑是促进联想不断成长、迈向辉煌的动力之源，更是中国乃至全球企业管理者不可多得的财富。　　本书经过全新修订，以经典的“管理日志”形式再现了柳传志的经营管理之道，从最具柳传志特征的12个角度进行分析、总结，精准把握其在联想发展史上每个关键时期的思想精髓，是企业管理者必读的经典著作。