海尔张瑞敏生意经

前言张瑞敏：作为思者的行人

第一章领导经：管理者要是坐下，部下就躺下了

1.管理就是树立榜样

2.管事先管人，管人带作风

3.管理的关键不在于知而在于行

4.管理者必须进行问题管理，而不是危机管理

5.特殊论就是给问题放行

6.终端的问题就是领导的问题

7.如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间

8.没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动

9.干部的目标：做超级领导

10.高层管理不等于高高在上，市场是每个人的上级

11.用人要疑，疑人要用

第二章创新经：经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位

1.火车头减速并不意味着所有的车厢都减速

2.观念不变原地转，观念一变天地宽

3.创新的目标是创造有价值的订单

4.创新的本质是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁

5.创新的途径是创造性地模仿和借鉴

6.创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上

7.不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器

8.企业竞争力的实现取决于创新的细胞SBU

9.海尔人只有创业没有守业

10.没有思路就没有出路

第三章市场经：先画靶子再打枪

1.企业开发的是市场而不是产品

2.找到市场，才能找到市场中竞争的方向

3.创与闯：既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲

4.零增长不等于零需求

5.只有淡季的思想，没有淡季的市场

6.全球化竞争：没有机遇利润，只有双赢利润

7.什么是“先画靶子再打枪”？

8.变者生存

第四章客户经：用户的签字才是有效的签字

1.企业核心竞争力就是获取用户资源的能力

2.要有订单，要有“有价值的订单”

3.客户的要求不等于客户的需求

4.个刨新：B2X订单模式

5.“人单合一”：B2X的细化与升级

6.又一个创新：人码、订单码和物码的“三码合一”

7.第N次创新：CRM联网系统，一对一营销模式

8.要效果，不要借口

9.用户的钞票是企业的选票，用户的口碑是企业的金杯

10.用户的签字才是有效的签字

第五章质量经：有缺陷的产品就是废品

1.46％的意向购买率是怎样炼成的？

2.有缺陷的产品就是废品

3.说得到不如做得到

4.“质量否决”：一种质量保证机制

5.质量，质量，以及质量海尔的“大质量”观

6.一口水的代价极端苛刻的售后服务质量管理

7.科技改变质量

8.质量不打折、服务不打折、信誉不打折

9.下一道工序就是用户

第六章人才经：经营企业就是要经营人

1.所有问题都是人的问题

2.每个1％的问题都可以转化为100％的责任

3.把简单的事千百遍都做对，就是不简单

4.人人都是人才

5.赛马不相马

6.“10／10淘汰”和“三工转换”：残酷并人性化的海尔法则

7.每个员工的国际化，保证海尔集团的国际化

8.员工是增值的还是负债的资产，决定企业的竞争力

9.海尔的“斜坡球体论”

第七章物流经：把企业做成一条流动的河

1.物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间

2.“过站式”物流管理模式

3.海尔奇观：36天和不到10天

4.三个零：零库存、零距离、零运营资本

5.河的源头是创新的SBU，终点是用户的满意度

第八章品牌经：真诚到永远

1.“真”字诀：个公开的秘密武器

2.三心换一心

3.质量无止境，企业无边界，名牌无国界

4.如果不是品牌，那就什么也不是

5.变的是策略，不变的是真诚

6.扁平世界更需要品牌

7.东方亮了，再亮西方

8.全球化背景下的“真诚到永远”

结语海尔启示录：真诚是一个奇迹

前言

张瑞敏：作为思者的行人

没有人否认海尔是一个非常成功的企业，也没有人否认海尔CEO张瑞敏是中国企业界教父级的人物。

近30年来，张瑞敏在海尔实现的创新管理，如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，“吃休克鱼”的扩张方式，“过站式”的物流管理，“斜坡球体论”的管理理论，“赛马不相马”的人才选拔机制，“人单合一”的发展模式，每个员工都面向市场的“市场链流程再造”等等，一次又一次地让世人大开眼界。曾经亏损147万元，一度濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，迅速成长为拥有千亿资产的跨国企业集团。

这些成功让张瑞敏获得了诸多荣誉和奖项

1997年，张瑞敏获得《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”。

1999年，英国《金融时报》评选“全球30位最具声望的企业家”，张瑞敏入选，排名第26位。

2002年，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。

2004年，在美国《财富》杂志评选的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”中，张瑞敏入选，排名第6位。在入选的中国大陆企业家中，他的排名最靠前。

2005年11月，在英国《金融时报》评选的“全球50位最受尊敬的商业领袖”中，张瑞敏排名第26位，同时，他也是唯一一位上榜的中国企业家。

尽管取得了如此巨大的成功，但在张瑞敏的领导下，海尔的创新管理仍然继续前进，更多的创新措施正在实施和酝酿。很多年来，海尔一直是全世界企业界和管理学界热心研究的一个范例企业，而张瑞敏也一直被专家学者视为东方管理的挖掘者和实践者之一。

奇怪的是，张瑞敏对自己30年来已然取得的巨大成就却持一种保留的态度。对于他一手创新出来的海尔管理模式，他惯有的评价只有三个字“还不行！”

张瑞敏是山东人，孔子同乡。孔子一生的大部分时间都是在旅途之中，是一个每前进一步都要“三省吾身”，企图否定和超越前一步的大哲与圣人。也许张瑞敏在冥冥中受到了这位千年圣人同乡的熏陶，也习惯于在匆忙的公务旅途之中，孜孜不倦地学习着，思考着。他学习的内容不仅包括中国传统文化的经典，如《易经》、《道德经》、《论语》、《孙子兵法》，还包括世界各国的先进管理经验，比如“现代管理学之父”、“大师中的大师”德鲁克的著作《卓有成效的管理者》，还有《纽约时报》专栏记者托马斯.弗里德曼的著作《世界是平的》，以及世界十大管理大师之一彼得.圣吉的著作《第五项修炼》，等等。他恪守孔子“思而不学则殆，学而不思则罔”的治学之道，又遵循《易经》“穷则变、变则通、通则久”的灵活原则，同时，又不拒绝将先进的西方管理经验引入中国企业中来。可以说，卓越的海尔管理模式，正是张瑞敏在长达30年的企业实践旅途中，将传统东方管理学与现在西方管理学融为一体，最后自然形成的结晶。

思路决定道路。

与其说张瑞敏是教父，不如说，张瑞敏和孔子一样是一个思考的行人。思考的行人有一个特征：每向前走一步，都可能形成新的思考，每向前走一步，都有可能意味着对前一步的否定和革命。

张瑞敏坦承，在经营海尔的20多年时间里，他每一天都感觉自己在挑战极限。他超越前人的学习态度以及超越自我的精神是很多企业家望尘莫及的。据说，早在大陆出版《世界是平的》之前，他的桌子上摆着该书的台湾版；在《世界是平的》大陆版出版之后，他立即组织全体员工学习，并以这本书的理论作为依据，推出了“人单合一”的管理创新思想。与众多思考着的企业家不同的是，比起理论研究，他更偏好于管理模式试验和设计。在“市场链流程再造”经过10年时间打造成功之后，许多世界著名大学和商学院将之作为案例，向全世界推广，但张瑞敏却表示，这个管理创新成果还需要经过考验。他似乎准备在这个成型的模式上再次进行革命。他的目标是：把全体海尔员工打造成为千千万万个张瑞敏，把海尔打造成为一个能够“自驱动”和“自运转”的“自组织”，也就是一个能够应对所有挑战、所有危机的组织。

思考的行人还有另外个特征：永远在质疑和反对中前进。

孔子一生颠沛流离，壮志未酬。与这位千年圣人相比，张瑞敏显然要幸运得多。1998年，张瑞敏开始打造“市场链再造流程”。当时，很多人质疑和反对，甚至在海尔企业内部本部部长级的管理者也持反对态度。这种置疑和反对一直持续了5年之久，才证明张瑞敏掌握着“少数人的真理”。

从某种意义上说，所谓创新，本就是“少数人的真理”。但“少数人的真理”却让海尔创造了一个崭新的世界。

本书试图开启和解读这个世界。但请记住，这个世界的创造者是张瑞敏。

　　海尔首席执行官张瑞敏先生，堪称中国企业界的杰出领袖。他领导下的海尔从一家负债累累、濒临倒闭的小企业成长为世界瞩目的大型多元化跨国公司，展示了中国造的世界品牌形象。他创立和提出的企业文化和管理思想，如人单合一、SUB、OEC管理模式等等，他所具有的卓越领导力和永不枯竭的变革创新精神，是中国企业家的学习样本。本书以通俗的笔触，客观的立场，解读了张瑞敏与海尔的成功历程和管理智慧，为您呈现一个精彩的张瑞敏。　　没有人否认海尔是一个非常成功的企业，也没有人否认海尔CEO张瑞敏是中国企业界教父级的人物。　　近30年来，张瑞敏在海尔实现的创新管理，如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，“吃休克鱼”的扩张方式，“过站式”的物流管理，“斜坡球体论”的管理理论，“赛马不相马”的人才选拔机制，“人单合一”的发展模式，每个员工都面向市场的“市场链流程再造”等等，一次又一次地让世人大开眼界。曾经亏损147万元，一度濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，迅速成长为拥有千亿资产的跨国企业集团。本书介绍了张瑞敏的管理智慧。