创业战略管理

第一章 创业战略：廊庙之器未悉允当

第一节 创业概念

作为人类的一项实践活动，在任何时候和任何地方都能寻觅到或平凡或雄奇的创业事迹，但“创业”一词在不同的文化语境中存在一定的差异。同时，由于创业是环境变化、技术创新、资源配置、企业管理、组织变革等一系列社会现象的综合体，涉及哲学、管理学、经济学、社会学、法学、心理学、政治学、历史学等各学科领域的知识和技能，迄今为止尚未形成统一的意见……

案例1：百度创业，适逢其时

第二节创业战略管理

创业是一个充满不确定性的过程，它不仅仅需要梦想、欲望、自信、创新、忍耐、奋斗、胆识、眼光、敏感等创业精神和能力，更需要一套完整的方法来整合创业知识和经验，增强创业过程中的判断能力和预测能力，降低不确定性，提高成功的概率……

案例2：外强中干，色厉内荏

第二章新设战略：初出茅庐博望何在

第一节新设战略概述

拥有并经营自己的企业是当今经济社会中最刺激、最富有挑战性的工作。通过创建企业，许多创业者获得了巨大的财富与成就感，并为社会创造了非凡的价值。但新设企业并非领取执照那一时刻，也并非工商注册等独立事件，而是一项从无到有、从简单到复杂的创新性经济活动。它的高度不确定性要求创业者运用系统的方法客观地审视自己面临的机会和风险，并作出正确的抉择。否则，必然会得到市场的“惩罚”……

案例3：华为新设，慧眼识珠

第二节机会管理

一、环境分析

创业环境是能够影响创业的一切外部因素的总和。它通过对创业机会的影响制约着整个创业过程，从根本上决定着创业的成败。创业者需要通过创业环境分析了解宏观和行业环境，发现并抓住创业机会，实现创业目标……

案例4：视而不见，食不知味

二、机会抉择

创业机会无时不在，可能存在于任何改变、混乱或者不连续的状况。诸如宏观经济发展、行业结构或市场结构重组、人口变化、观念改变、技术变革、新知识传播、政策法规调整、市场领导者短视等。但这些机会只有被创业者用创意开发出来，并进行科学的评估和价值利用，才能给创业者带来超额经济利润。否则，看似绝佳的创业机会，也许是一个温柔的陷阱……

案例5：此之甘饴，彼之砒霜

第三节价值管理

一、创业模式

创业模式的创新属于创业最本源的创新，它贯穿于创业的整个过程。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，创业者只有设计出适合自己的、富有竞争力的、与众不同的创业模式，才能使创业实现超常规发展……

案例6：南橘北枳，水土不服

二、创业计划

创业计划书是整个创业过程的灵魂，代表着创业者对成功的强烈愿望与充分准备以及对利益相关者的负责态度，能够增加创业成功的概率。一份完整的创业计划书不仅能帮助创业者梳理企业的优势和劣势，坚定创业的目标，有计划地开展创业活动，还常用于获取风投、竞标、申请贷款、商业合作、项目报批等方面……

案例7：志在天涯，路在脚下

第四节要素整合

一、技术整合

知识经济时代的到来，使得技术在企业经营中的地位愈加重要，正确、适宜的技术战略已成为赢得创业优势的关键。一项成功的技术战略，可能使创业者把握创业机会，并保持长期的创业优势；反之，如果技术战略失败，则可能削弱企业的技术基础，甚至导致技术优势散失殆尽，与创业机会失之交臂……

案例8：来如闪电，去似朝露

二、团队整合

人才是创业能力的源泉和载体，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的创业团队。创业者对创业团队整合的认识和制度建设，决定了创业未来的发展方向。创业者应根据自身的特征和发展目标，建立健全创业团队管理制度，并采取切实可行的措施，留住可用之才……

案例9：一骑绝尘，泪洒乌江

三、财务整合

创业融资是创业资金运动的起点，也是创业收益分配赖以遵循的基础。就创业融资本身来说，它只是创业资本运动的一个环节，但融资活动决定和影响着整个创业资本运动的始终。创业者需要根据创业不同发展阶段的资本需求特征，结合创业规划选择适合实际情况的融资安排和融资结构，达到融资成本最低、市场约束最小、市场价值最大的财务目标……

案例10：心比天高，命比纸薄

四、章程制定

企业的多元利益主体有着不同的利益诉求。作为投资者内部之间利益博弈的产物和企业最高的自治规则，章程为企业提供了最简便、最经济的程序模式以实现不同利益主体发展的目标，从而使企业可以以较小的投入获得较大的产出，争取最优化的实际效果……

案例11：自诩聪明，反酿苦酒

五、登记注册

企业与个人要从事经营活动，必须依法向登记机关登记并领取营业执照，否则不能从事经营活动。未取得营业执照而擅自从事经营活动的行为属于无照经营行为，由工商行政管理部门依法予以取缔，没收违法所得；触犯刑律的，依照刑法关于非法经营罪、重大责任事故罪、重大劳动安全事故罪、危险物品肇事罪或者其他罪的规定，依法追究刑事责任……

案例12：竹篮打水，劳而无功

第五节要素创新

在市场竞争日益激烈的今天，创新不再是高新技术型企业的专利，而是所有企业增强核心创业能力，获得生存和发展的核心手段。虽然不同企业要素创新的过程千差万别，但主要涉及资源配置、能力提升两大方面，主要包括组织资源、技术研发、生产运营、市场营销、人力资源、财务资源、信息资源七项创新任务。当七个因素相互适应和匹配时，创业规划的实施将比较顺利；反之，则不可能取得成功……

案例13：耳听为虚，眼见为实

第三章项目战略：周郎顾曲阙误必知

第一节项目战略概述

项目管理广泛使用于项目性的企业已有相当的历史。在现代社会中，企业常规运作机制往往难以胜任现代企业的目标、任务规模和复杂程度，项目管理随之进入了众多非项目性企业。当某些创业活动具有特定的目标、时间要求、资源约束和风险特征时，需要运用项目管理技术或工具协调不同部门、不同专业技术人员的工作，提高工作人员及组织机构的整合性和灵活性，并按预定的时间、成本和进度要求完成行动计划……

案例14：“信芯”项目，先声夺人

第二节项目决策

当今社会的经济活动日益复杂，项目投资规模庞大，涉及的专业内容越来越广泛，技术手段更是日新月异，市场竞争激烈残酷，投资机会稍纵即逝，项目决策的复杂性和重要性与日俱增，其质量的好坏直接影响到项目的优劣……

案例15：夜郎自大，鼠目寸光

第三节项目准备

项目准备主要通过项目规划、项目设计和项目发包将项目决策具体化。它占据项目成本的比重较小，但具有较高的技术和法律要求，不充分的项目准备必将导致项目效率低下，甚至直接决定项目的成败……

案例16：临阵磨枪，漏洞百出

第四节项目实施

随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，项目实施越来越复杂，管理要求也越来越高。成功的项目实施管理需要综合运用合同管理、进度管理、成本管理和质量管理等方法，规避项目风险，实现预期目标……

案例17：麻痹大意，自毁长城

第五节项目收尾

项目的收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，包括合同收尾和管理收尾两部分。它需要确认项目实施结果是否达到了预期要求，并通过项目的移交或清算，确认项目可能带来的实际效益。在这一阶段，项目的利益相关者会存在着较大的冲突，可能导致成本增加，工期延误等损失，甚至引致项目夭折……

案例18：黎明前夜，暗潮涌动

第四章联盟战略：七步成诗相煎何急

第一节联盟战略概述

企业之间在战略层次上建立联盟可以提高市场地位、充分利用资源、获得规模经济、降低研发风险、规避法律障碍、克服贸易壁垒，从而实现企业自身的规划目标。联盟的快速发展在相当程度上加强了国际竞争中的垄断势力，加速了全球经济一体化的进程，推动了相互依赖的经济关系，并逐步改变了原有国内、国际竞争格局和游戏规则。企业之间的竞争由单个竞争转变为泛产业链的团体竞争……

案例19：海尔联盟，鱼跳龙门

第二节联盟决策

联盟决策对联盟成败至关重要。正确的联盟决策能够通过成员企业之间的互补性实现“双赢”。联盟决策失误，则很容易因为文化冲突、利益困局等原因导致联盟成员离心离德，陷入“双输”境地。企业需要通过内、外部环境分析，慎重确定联盟的必要性、可行性、联盟目标、合作伙伴以及成员定位等内容……

案例20：大刀长矛，孰优孰劣

第三节联盟实施

一、联盟谈判

联盟成员企业之间存在着复杂的依赖与博弈关系。一方面，联盟成员需要通过紧密的合作追求共同利益的最大化；另一方面，各成员又会从自身利益出发在联盟内外进行各种各样的竞争，甚至出现威胁或逃逸的行为，从而影响联盟的稳定性。因此，企业需要通盘考虑联盟运行中各种可能出现的情况，并通过细致周密的谈判和详细且完全的合同减少联盟过程中的违法、欺骗、违约等投机行为，促进联盟的稳定和目标的实现……

案例21：瞒天过海，风险自担

二、普通企业联盟管理

联盟成员之间既竞争又合作的关系，使联盟组织中存在着诸如利益分配矛盾、机会主义倾向、组织文化差异、信息不对称等不稳定的因素，以及非市场化因素引起的关联交易、内幕交易以及非常规交易等极易损害关联企业债权人、小股东以及交易相对人合法利益的问题。联盟组织只有通过科学有效的管理系统才能有效解决联盟成员之间的冲突，合理配置联盟资源，促使联盟目标的实现……

案例22：暗渡陈仓，聪明反误

三、商业特许经营管理

特许经营是连锁经营的一种。特许人通过特许权的授予，可以利用受许人的资本和人员进行低成本、低风险的规模化扩张和品牌认知度的提升。但商业特许经营在实施过程中权利义务比较复杂，具有与一般经营模式不同的风险和能力要求。特许双方只有规范运作，才能保障自身的权益，一旦出现权利被侵犯的情况，也能更有效地获得法律救济……

案例23：好高骛远，卒无成焉

四、产业技术创新联盟管理

产业技术是多种技术的复合，基础性、共性技术是产业发展的根本和关键。目前，我国产业技术创新战略联盟处于发展的初级阶段，在运行过程常出现利益分配机制不尽完善、合作动力不足、风险承受能力弱、合作各方缺乏战略意识和长远规划等联盟僵局，影响了联盟的稳定和目标的实现。为了有效打破僵局的“锁定状态”，联盟需要积极寻找政府等外部支持，弥合利益差距，推动合作创新的良性循环……

案例24：各自为政，大器难成

第四节联盟评价

随着运行环境的变化，联盟应定期进行联盟绩效评估，以便适时调整战略和管理，使联盟朝着既定的方向发展。当联盟的外部环境及联盟企业之间的优劣势发生变化时，创业战略的调整将改变联盟的基础，联盟也应进行相应的改进或终止……

案例25：金兰契友，始合终离

第五章并购战略：越陌度阡枉用相存

第一节并购战略概述

并购具有减少内部竞争，迅速形成规模效应，降低总成本，获取先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源，降低进入新行业和新市场的障碍等优势。19世纪末，西方发达国家通过并购迅速发展起一批大规模企业，在全球范围内控制着大量的市场资源，推动了经济的迅速发展。20世纪80年代，我国企业开始掀起并购浪潮，越来越多的企业通过适度的战略性并购获得或强化核心业务，实现企业的长远发展和长期利益……

案例26：国美并购，成长利器

第二节并购决策

近年来，全球范围的并购浪潮一轮接着一轮，然而大多数并购案例都以失败而告终。企业并购失败的原因错综复杂，每个案例都有其特殊的原因，但并购决策过程中的风险重视程度不够是并购失败的主要因素之一。做好并购决策是规避风险的第一道屏障，并购方只有建立标准的并购决策流程，利用切实有效的并购决策方法才能带来良好的并购绩效……

案例27：差之毫厘，失之千里

第三节并购实施

一、尽职调查

在实施并购战略之前，并购方应通过尽职调查对目标企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险进行全面深入的审核。在谨慎分析并购中可能出现的各种风险及相应的应对方案后，制订出适当的并购方案才能发现潜在机会，减小和避免并购风险……

案例28：一着不慎，满盘皆输

二、并购谈判

并购活动是双方理性行为的结果，无论是并购方还是目标企业都怀有特定的动机及目的。以协议形式进行的并购过程中，并购方具有谈判优势，而目标企业则具有信息优势。目标企业可以利用信息优势最大化自己的利益所得，而并购方则应尽量做到“知己知彼，有备无患”，争取谈判过程中的主动性和主导权……

案例29：明争暗斗，鹿死谁手

三、合同签署

由于信息不对称、道德风险、“隐蔽工程”以及法律政策的影响，并购实施中往往潜藏大量的风险和陷阱。并购合同不仅是并购双方权利、义务的主要体现，也是防范各种已知和未知风险的重要保障及并购顺利完成的基础……

案例30：处处陷阱，一字千金

四、合同履行

并购合同的签署只是迈出了并购实质性的第一步，并购合同的执行更加关键，执行的效果直接关系到并购合同使命的实现。因为，并购合同中一些先决条件、生效条件还需要并购当事人的落实才能成就，并购双方在资产、股权和管理权交接过程中也存在诸多不确定因素。只有本着认真、专业、务实的态度，才能全面落实并购合同的初衷……

案例31：细微之处，魔鬼天使

五、信息披露

上市公司并购往往伴随着剧烈的股价波动，极易引发内幕交易、联手造市等非法行为，致使并购信息披露问题成为维护并购双方及投资者利益的根本问题。目前，我国已发布了一系列上市公司收购信息披露规定，从并购事前、事中和事后规范上市公司并购行为。所以在上市公司并购过程中，不仅要防范非上市公司并购中的普遍风险，还要防范证券相关法律规定的特别风险……

案例32：成也萧何，败也萧何

六、反并购

我国全流通市场环境改变了我国股份高度集中的情况，提高了信息公开的程度，降低了收购风险，为敌意并购创造了条件，敌意并购在我国企业并购中占据的比例将越来越大。面对恶意并购，目标企业管理层要从企业整体利益出发，根据具体情况和法律要求制定和实施切实可行的反并购策略，尽量降低对股东权益的损害，避免陷入反并购不当的诉讼之中……

案例33：鹬蚌相争，两败俱伤

第四节并购整合

并购方都希望通过并购实现企业的效益增长和创业能力的提高，但并购失败的案例却比比皆是，并购后整合不到位是其主要因素之一。并购方在获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，只有建立起战略、资源、能力、文化全面整合体系，才能真正发挥并购的潜在功效和市场价值……

案例34：合则两利，分则两害

第六章重组战略：吴下阿蒙事之晚乎

第一节重组战略概述

作为反思企业盲目扩张的结果，西方和我国许多企业分别于80年代、90年代开始有计划地放弃一些与本行业联系不甚紧密、不符合企业长远创业战略、缺乏一定成长潜力的业务和资产，重组业务战线。企业通过重组战略在甩掉亏损包袱、盘活存量资产、消除负协同效应的同时，有利于增加现金收入、提升利润水平、培植主导产业、增强创业能力、适应环境变化……

案例35：IBM重组，知时识务

第二节重组决策

一、方案制订

自20世纪90年代以来，世界范围内企业重组浪潮接连不断，我国也先后上演了一幕幕重组“大战”。但重组适用条件苛刻、涉及面极广、整合难度较大，能够实现重组预定战略目标的案例为数不多，有的甚至成为侵吞国有资产、侵占投资者利益的工具，最终把有些企业带入绝境。导致重组失败的原因很多，但战略审计失误和重组方案选择不当是重组失败的首要因素……

案例36：多年基业，毁于一旦

二、税收筹划

企业重组涉及营业税、增值税、土地增值税、契税、印花税、企业所得税共六类税种，不同重组方式和方法会导致税收负担的巨大差异。通过恰当的纳税筹划可以降低企业重组的成本，实现最大重组效益……

案例37：捡了芝麻，丢了西瓜

第三节重组实施

一、重组谈判

重组的交易价格是企业进行重组可行性分析的出发点和最根本依据，交易价格是否合理直接关系到重组风险的高低。但由于重组各方的出发点、信息程度和评估方法不同，对重组标的的估值结果存在一定的差异。如果不能通过谈判达成一致意见，重组夭折是必然的结果……

……

《创业战略管理：案例精解与实务操作》聚焦于创业者在动态复杂环境中如何把握创业机会，并通过价值分享为要素整合和精准创新注入内在动力，实现风险偏好范围内的跨越式成长。作者以多年创业实践和理论研究为基础，广泛吸纳中外创业和战略管理领域最新理论成果，力图总结提炼出中国本土创业者成功创业的理论、流程和方法，构建符合中国国情的创业战略管理理论体系框架。
　　《创业战略管理：案例精解与实务操作》按照创业生命周期阶段安排篇章结构，内容新颖，富有启发性；理论结合实际，具有指导性和可操作性；理论阐述和案例分析相结合，有很好的可读性。本书适合广大创业者及相关研究、管理人员阅读参考，也适合用作大学创业管理课程和各种创业培训项目的教材。

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