如家快捷

第1章发家史

四个男人的梦想

两个男人的牵手

四个男人的策划

从经济型酒店商机到创业IDEA

源起“唐人”

“唐人”的发展

牵手首旅

北上寻机会

与首旅的艰难谈判

季琦偷师

如家的新面孔

隙缝中寻大市场

经济型酒店井喷

断层的供需关系

如家的市场机会

借力资本运营

比拼跑马圈地

巨大的资金压力

资本运营助跑

上市

找到出色的CFO

上市倒计时

招股定价及路演

敲响纳斯达克股钟

第2章扩张之路

从一级城市向二级城市迈进

从北京到上海

非典后的曙光

深入内地

边直营边加盟

自建直营店

特许加盟店

锦江、7天、如家策略比较

直营加盟的策略转折

天价收购得与失

收购背景

收购过程

收购后的风波

2008，94个城市，王者归来

华南市场

西部市场

东北市场

全国布局王者归来

单品牌到双品牌

2011年，1000家酒店的梦想

海外拓展

从跟随到领跑

跟随者

领跑者

第3章管理内幕

自然之道

所为所不为，多为少为

向成本要效益

人才工程

“三脚架”管控

如家式选址

颠覆者

精致化产品

客房

餐饮

硬件设施

软件服务

配套服务

精细化服务

“品质”时代

微笑服务

消费者眼中的如家

追求“零投诉”

服务关键点

如家的制胜之道

“复制系统”的建立

傻瓜式手册

标准化的贯彻

1000家店一个标准

店长和店员

复制秘密

第4章营销之法

呼叫中心

网站

800、400预订电话

会员制

汇聚天下

胜在哪里

软传播

DM心灵之旅

故事营销

口碑椎广

孙家式企业家品牌

新闻传播

品牌接触点

品牌联盟

与旅游方协同

与租车同行

与航空合作

牵手招商银行

携手阿里巴巴

借用携程平台

第5章如家的未来

多品牌发展

产业链的诡计

竞争对手的挑战

大如家的未来

参考文献

前言

1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业。仅仅3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。

2002年，北京一家名不见经传的唐人酒店(后与首旅旗下的建国客栈联合，改名“如家”)涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店，开始了跟随之路。它在跟随之路上并不是一味地模仿，而是在借鉴先行者经验的基础上不断创新，不断嫁接自己的优势资源，建立模板，规模复制，经过5年的布局，完成了从跟随到领跑的过程，成功超越了锦江之星的“老大”地位。

2006年8月，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星。2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。如家的成功上市引起了国外投资者的极大关注，纷纷把资本注入经济型酒店市场。

2006年年底，“7天”酒店获得华平基金1000万美元注资。2007年7月，汉庭获得了8500万美元的融资。2007年9月，“7天”酒店又获得了9500万美元的投资，这些风险投资的涌现，使我国的经济型酒店行业处于一个极度疯狂的状态，新品牌隔三差五地涌现，老品牌走南闯北跑马圈地，国外品牌虎视眈眈即使这个市场已经极度疯狂，各路资本还是源源不断地流向此地，以期望创造又一个经济型酒店的神话。

然而，如家的第二个神话并没有出现。由于资本市场的疯狂，所以一些受这种狂潮带动但尚未获得风险投资的品牌，遭遇了资金链断裂的绝境，七斗星就是其中之一。七斗星为能够快速上市在门店扩张上不惜成本，经过短短两年的发展，由于资金不足而被如家收购，为这个年轻的酒店画上了休止符。

并购的不断涌现，飞升的物业成本，3000个店长的缺口，沉重的隐形成本，如家财务报表的亏损，资本的泡沫终究承担不了如此的负荷而爆破一时间，中国经济型酒店上空的阴霾笼罩了业内的每个人，由此引发了经济型酒店的“泡沫论”、“拐点论”的大讨论。

经过拐点论的争论和经济危机的洗礼，经济型酒店品牌都进入了理性的回归，对于酒店从业者而言，谨慎再谨慎或许才是危机下的主调。就像如家CEO孙坚说的那样：“酒店业在危机下需要练好内功，企业要先活下去才能谈发展。”是的，只有活下去才能谈发展。

练内功，练什么，如何练，成为了经济型酒店的又一个新话题。经过几年快速扩张的如家，今天更加注重服务质量、自身品牌、文化建设和消费群体，因为这些才是企业长青的根本保证。

如家在酒店风云中一路走来，为何能成为资本的“杰作”？为何能成为行业品牌的领导者？为何又能在群雄并起时，稳健发展，并取得行业持续领跑的资本？

如家毕竟是如家！

因为如家看清了经济型酒店的本质，那就是以较低的成本为顾客提供标准化、连锁化、人性化的服务。在这种战略思想的指导下，如家打出了堪称行业经典的三张牌。

第一张牌：当锦江之星在一城一池地专注于标准化、人性化的门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌。因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

第二张牌：当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张以后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，用如家孙坚的话说就是“要打造一张可以标准化、人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。这一步必须要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的话，迟早得补课。”

第三张牌：当对手互相厮咬，行业环境变得恶劣，外部环境变得寒冷时。也就是对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张之时而不得不做点事情或准备补课练练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

这三张牌堪称行业经典的三张牌，如家是在什么样的背景下，又是如何恰到好处地出好这经典的三张牌的呢？这三张牌又为如家决定了什么？未来的如家究竟又会如何出牌以应对复杂多变的牌局呢？

这一切的答案，本书将为您一一揭晓。

　　2006年8月，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星。2006年10月，如家成功登陆纳斯达克，成为中国第一个海外上市的经济型连锁酒店。如家的成功上市引起了国外投资者的极大关注，纷纷把资本注入经济型酒店市场。经过几年快速扩张的如家，今天更加注重服务质量、自身品牌、文化建设和消费群体，因为这些才是企业长青的根本保证。如家在酒店风云中一路走来，为何能成为资本的“杰作”？为何能成为行业品牌的领导者？为何又能在群雄并起时，稳健发展，并取得行业持续领跑的资本？这一切的答案，本书将为您一一揭晓。　　1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店如家快捷开始了自己的第一声啼哭。4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间！　　如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘？如家会成为中国的宜必思吗？还是会超越宜必思成为全球的如家？四年从零起步到纳斯达克第一股，从跟随到领跑，如家到底做了什么？……这一切的答案，本书将为您一一揭晓。