2的力量

引言合作是人与生俱来的能力

第1章优势互补

第2章共同目标

第3章公平

第4章信任

第5章接纳

第6章宽容

第7章沟通

第8章无私

总结看到合作的本质

对商业人士的启发

对经理：是做老板还是做合作伙伴

对企业领导：建立合作型组织

后记盖洛普调查是如何进行的

前言

合作是人与生俱来的能力

很多人认为，与其他人合作会让自己受益！

与周围大多数人一样，你很可能已经同他人建立了不错的合作关系。但是，你是否充分利用了这些合作的机会？答案很可能是“没有”。我们每天都被潜在的合作伙伴围绕着，比如，我们的同事、邻居、朋友等。我们认识很多人，许多人也认识我们。但是，真正强有力的合作，能够实现自己单打独斗无法实现的目标，获得只有团队合作才能带来的身心的满足和愉悦，这往往是可遇而不可求的。

很多人整天忙于自己独立负责的项目，工作要面面俱到、亲力亲为，背负着巨大的压力，甚至必须要做自己并不擅长的事。最终，当竭尽全力完成任务时，或许能从老板那里得到些许的认可，但紧接着老板会给你布置新的任务，新的任务在很大程度上仍然需要你独立完成。

遇到此类问题的人很多，现代化通信技术能够让我们通过高清电视、手机短信、电子邮件等方式时刻与他人无限沟通与互动，而我们彼此却在现实生活中越来越疏离。我们经常在拥挤、嘈杂的办公室、机场或是地铁里，内心却备感孤独。这很奇怪吗？是的！是网络化、信息化的社会发展造成的吗？很多人持肯定态度！你认为自己和别人相互合作的机会很多吗？或许答案是肯定的，但我们彼此合作的机会是远远不够的！

合作是人与生俱来的能力。笑声是人际关系的黏合剂，一个人与别人在一起时开怀大笑的几率，是他独自一人时的30倍。孤立，与吸烟一样，是人类健康的杀手。

当看到有人从你身边走过，在“镜像神经元”的作用下，你会立刻在脑海里模仿他的动作，并具备从他的角度看问题的能力。如果一个人在说话时，使用了某个特定的词语，那么与他对话的人很可能会使用相同的词语。比如，在描述物体颜色时，一方用了“青绿色”，另一方很可能也用“青绿色”而不是“蓝绿色”。在与别人说话时，我们会无意识地调整自己的语句、选词以适应对方。其实，这是在潜意识里向对。方发出积极的信号：“我同意你的观点。”一项研究发现，这种模仿是自发的，反映出人们更喜欢与他人交谈，而不是自言自语。

一位女士得知有人会帮助自己拎起面前的一桶土豆，此时，她甚至还没试过这桶土豆到底有多重，但她深知两个人合作一定比自己一个人拎要轻得多。有了合作者，我们对事物的看法会有所改变。通过合作，我们看到了一个截然不同的世界。很多人都会根据从对方那里获得的协助，来计划自己的行动。

然而，在当今这个强调个人成就的世界里，我们似乎忘记了，人类如果自始至终都独来独往，那么就无法繁衍生息。在人类几千年的进化历程中，人性不断被塑造，我们的祖先能够生存下来，不仅需要个人的智慧，而且需要合作的力量相互理解、相互信任、为他人做出牺牲、同情他人、把自己与他人的努力巧妙地结合。一位电台评论员曾经说：“人类进化的历程，就是人们相互依存的过程。”猎手们喜欢集体作战，这样他们将会带回更多的猎物。两个人只有互相帮助才能提高打败对手的可能性。

但是，随着时间的推移，人类的发明使生活变得更加便利，相反，很多方面人们越来越不依赖别人的帮助。

人们从野外搬到室内生活，生活越来越舒适；人们不再与其他人一起撒网捕鱼，而是吃着由微波炉烹制的食物；人们围坐在炉火旁聊天的机会越来越少了，更多的是独自坐在电视机前，看着那些熟悉的陌生人“表演”；还有那些办公室里的小隔间，把同事分隔在不同的区域；现在我们甚至可以利用电脑终端，实现远距离办公，待在家里靠收发电子邮件来完成工作；负责招聘员工的人事部经理也频繁地抱怨：“现在的年轻人更习惯于打字交流，与人对话的能力不断退步。”我们人类，原本需要合作的生活本能已渐渐在生活中消失，人们开始生活在一切问题由自己解决的世界里。

尽管孤立最初对一些人生活表面上看没有影响，但最后事必为之付出代价。你一生中拥有的合作伙伴越多，经历美好的生活几率就越大，并且从中会学到一些有趣的经验，它们让你微笑或者开怀大笑，这些都是衡量你是否幸福的标准。

相关人员进行的一项调查，在工作中与同事建立良好合作关系的员工中，超过29％的人承认明年不会换工作，超过42％的人愿意一辈子为现在的老板工作。那些与同事相处良好的员工，工作表现更加突出。他们的表现赢得了更高的客户满意度，也提升了自己的创新能力、工作热情和盈利能力，还有幸福程度。

合作是人与生俱来的能力，今天我们中的大多数人，建立的良好稳固的合作关系远远不够。盖洛普咨询公司的研究显示，美国员工平均每人有4个稳定的工作合作关系，而这个很低的数字背后还隐藏了一个更为悲观的事实：少数人拥有众多亲密的团队合作者，这说明多数员工建立的合作关系还不到4个。当问及他们有多少个非常稳固的联盟关系时，多数人承认为数不多，而只有拥有5到10个合作关系，才谈得上工作上的敬业和幸福感。

最令人沮丧的数字是，16％的被访者认为，他们在工作中没有建立起任何合作关系。当被问到是否曾经在工作中建立过非常好的合作关系时，有25％的被访者称“从来没有”。

一位商业人士称：“令人感到悲哀的是，我从来没有遇到过好的合作伙伴，每一次的‘团队合作’最终都演变成某个人被推到领导的位置上，一个人忙前忙后，我经常承担了大部分工作。后来，我逐渐发现，我只善于承担自己的那份责任，不喜欢依靠别人来实现自己职业生涯的成功。”

一位医疗设备制造厂的部门经理认为：“如果谈到什么有助于建立理想的合作关系，我认为一个人的受欢迎程度最重要，相反，工作经验最不重要。”

如果孤立的行为发生在公司最高管理层，那么所有员工和股东都会受影响。当我和本书的合著者两个人开始在一些世界顶级的公司里宣传盖洛普公司的一些关于合作的研究时，我们惊奇地从很多员工那里得知，他们每天都小心谨慎，因为上层管理者的关系复杂且微妙。

一位公司中层管理人员告诉我们：“格里斯和瑞安迪相互憎恨，他们虽然在开会时都说得头头是道，但那只是作秀。他们有各自的阵营。你必须要分出派系来，要么跟着格里斯，要么跟着瑞安迪。”这种彼此对立的情况，无论是发生在首席执行官和首席财务官身上，还是在市场部经理和销售部经理身上，对于整个公司而言，合作的失败都绝不仅仅是私人恩怨或琐碎的小事。公司应该上下一心、团结一致，集中精力应对外部竞争，而不是把资源消耗在A经理与B经理的“内战”上。

同样令人感到不安的是，公司的权力过度集中于某一个人身上，而在处理纷繁复杂的事务时，他的某些缺点往往容易被放大。前任美国西北航空公司主席加里.威尔逊，曾先后担任过雅虎和迪斯尼的董事。他说：“美国企业的管理中，存在的最大问题是‘强势CEO’。也就是说，一个公司高层领导即是公司的董事，又是CEO。‘强势CEO’会控制整个董事会，不需要向谁负责任。”加里.威尔逊坚持认为，公司需要两个最高决策者，而不是一个独裁者。

以上这种情况，在向我们提出咨询的客户中频繁出现，于是我和搭档决定开始研究如何建立持续5年以上的良好合作关系，破解紧密合作的秘密，探寻让两个人组成最佳团队的关键。我们使用了各种方法，比如，观察卷尾猴在合作时的表现，用计算机模拟与朋友兼对手的竞争，通过实验测量人与人之间的报复心理，还有“非理性”的自我牺牲等。我们还组织了多次盖洛普调查研究，找出推动合作的因素，以及衡量这些因素的方法。当我们仔细研究成功合作的案例(有名人的，也有普通人的)，这些影响合作的因素渐渐浮出水面。一开始，这些因素有些散乱，但将它们整合之后，你会发现它们能带给你心智上的顿悟。只要好好利用这些因素，你会在工作和生活中，充分享受到合作带来的快乐。

一生中，你有机会建立上百个合作关系。有些只是简单的，可以帮助你实现工作上的一个小目标，而有些关系则持续几年，甚至十几年。这些机会和关系往往不被人重视，甚至经常被忽视。

为什么有的人常会给你一种一见如故的感觉，有的人却总是与你意见相左？为什么有些人能与周围人融洽相处、精诚合作，而有些人却一个合作伙伴都没有？良好的合作关系不会从天而降。无论你们共同的任务是要成立一个实力雄厚公司、打造一支优秀的团队、改善一家公司的管理，还是要举办一次大型捐款活动，或是其他任何有意义的事，所有成功的合作都具有相同的关键要素。

这项研究，分析了上千人对合作的看法，我们从中找出了决定合作关系是否良好的几个变量。在分析过程中，各行各业、不同层次的人对与同事、同学及周围其他人关系的相关选项进行打分。最终，我们找到了形成良好合作关系的八个要素。

优势互补

每个人都有缺点和知识的盲区，这些会给目标的实现造成障碍。组成团队合作的最主要原因就是，若与自己优势互补的人一起工作，你的劣势正好是对方的优势，而对方的劣势恰恰是你的优势。专业分工会让两个人花更多的时间做各自擅长的事，让两个人共同应对挑战，而这种挑战是任何人都无法单独战胜的。个人能力是不全面的，但组成团队却能攻无不克。

共同目标

良好合作的基础是团队成员有共同的追求目标，这似乎是最基本的常识。然而，导致合作失败的原因往往是两个人都有各自的打算。反之，只要合作双方迫切地想要得到相同的东西，他们就能乐于为此做出牺牲。

公平

人本能地渴望被他人公平、公正地对待，这种心理从童年时就形成了，而无需任何人强调。没有人喜欢吃亏或者被别人利用。渴望得到公平、公正待遇的想法深入人心，所以这也是构成稳固合作关系的基础要素之一。

信任

与别人合作就意味着要冒风险。在确信你的搭档会竭尽全力之前，估计你也不想付出100％的努力。你依赖合作伙伴实现自己的利益，而他也是如此。没有相互间的信任，合作只是空谈，自己做反而更容易些。

接纳

每个人的价值观、世界观都有所不同，这是非常正常的事情。对于我们来说习以为常的事情，在别人眼里可能就是无法容忍的。当两个性格迥异的人走到一起，他们之间难免会发生冲突，除非彼此接纳对方的“奇特行为”，否则矛盾就无法化解。

宽容

金无足赤，人无完人。每个人都或多或少存在缺点，不可避免地会犯错。如果人与入之间没有相互的包容和谅解，那么内心就会产生一种反抗心理，它将击碎所有想要继续合作的理由，合作关系自然走向终结。

沟通

两个人精诚合作、完成共同目标的唯一途径就是顺畅的沟通。如果没有协调彼此的工作步骤，合作的一方可能会被误解，或者对另一方的意图做出糟糕的假设。在合作早期，交流能化解误会，确保双方是值得信任的。之后，顺畅、持续的沟通能提高工作效率，让两个人保持同步。

无私

人们愿意合作的原因是自私的，合作能给自己带来比孤军奋战更大的收益。然而，在优秀的团队合作中，成员之间慢慢地会产生一种“亲密”的感情，使彼此对自身利益天性的追逐被看到亲密伙伴成功时的喜悦感所取代。达到这种合作境界的人告诉我们，这种亲密关系是他们一生中最大的收获。他们说，取得个人成功固然重要，但个人取得的成就永远都比不上跟别人合作所取得的成功。

如果能达到上面的要求，你同他人的合作，不仅会使你们实现目标，而且将带给你更多难以估量的回报。“如果我给学生讲成功创业者的故事，我会告诉他们，过去30年来，许多伟大的创业者，他们都是从两个人的团队合作开始的。”《福布斯》杂志出版商理查.卡尔格拉德曾经说，“这种现象背后隐藏着的原则是：基于你的自身优势，找到一位互补的搭档，组成一个团队，削弱我们每个人都有的劣势。”

最后，我想告诉大家，充分利用合作力量实现共同的目标，可以缓解一个人承担工作的压力，团队的优势发挥出来，使彼此都能获得前所未有的成功。现在就摘掉耳机、关掉电脑、离开办公室，尽情释放合作的力量吧！

后记

对经理：是做老板还是做合作伙伴

经理是员工的助手。

托马斯.沃森

绝大多数关于合作的学术研究，都把合作假定为合作双方具有平等的权利和地位。研究人员自然而然地认为合作就是两个及以上的人在一起，他们团结协作会得到同样的收获，如果失败，无论是哪一方造成的，他们都会受到同样的惩罚。这些研究适用于现实生活中，老板给两名员工分配一项任务，老师给两名学生布置一份作业，两名志愿者结对做一件好事。

但是，现实中许多重要的合作机会存在于两个并不平等的人中间。可以相互协作的两个人中，其中一个可能是CEO的可信参谋，或者是家族企业的接班入，或者有支配公司财政的权力，或者具备另一个人不具备的某种能力。许多类似的潜在合作关系中，其中一个人是另一个人的上司。员工和老板之间似乎称不上是合作关系，尤其是对于权力较小的员工来说。

根据盖普洛调查，在谈及老板和员工的合作关系时，选择关系不好的是关系良好的两倍。受访者被问到与哪些人合作的不好时，32％的人会提到他们的老板；当被问到与哪些人合作良好时，只有15％的人提起老板。

关于老板与员工之何关系的最大误区是，人们认为他们之间根本就不存在合作。15％的经理承认他们对手下人更像老板而非合作伙伴。根据他们的思维，合作只能存在于平等的两个人之间。美国职业棒球联盟赛的著名棒球教练基恩.毛奇曾经说：“我是经理，并非是因为我总是对的，而我总是对的，是因为我是经理。”这位在棒球界叱咤风云的人物，在执教生涯中，他带领球队共赢得1901场胜利，却因为一些重要场次失利而名誉受损。

有85％的经理声称自己更像是员工的伙伴而非老板，可是员工却不这样认为。在所收集的数据中，只有53％的员工认为他们的经理像合作伙伴而非老板。本书前面所提到的良好合作所具备的八个要素，同样适用于经理和员工之间：优势互补、共同目标、公平、信任、接纳、宽容、沟通和无私。尽管绝大部分员工清楚企业经营需要有人发号施令，有人听从安排，他们仍然希望上司能平等地对待他们。尽管这是一个很高的标准，很难做到，但真正做到却能为企业带来很大收益。

在公司，等级的差别很能掩人耳目，给人一种印象，上级对下级施威，下属对上级唯命是从、马首是瞻。而事实证明恰恰相反，员工可能没有职权，却能产生巨大的影响、无形的力量，因此，无论是CEO、经理还是其他公司高管与下属建立良好合作关系，比一味的施威要好得多。

经济学教授恩斯特.费尔和西蒙.盖撤特在研究雇主与员工之间关系时，他们做了一个实验，建立了一个小型虚拟的劳动力市场，观察市场上人的行为。参加这个实验的人被随机地分成雇主和应聘者。为了给雇主更多的权利，六名雇主每人提供一个职位，而应聘者有八人，这样就有人要“失业”了。雇主必须说明工作要求和能提供的薪水，应聘者自己决定是否工作、选择为哪家企业工作、提供什么水平的工作。一名员工一次只能为一名雇主工作。

恩斯特.费尔和西蒙.盖撤特为这个虚拟的劳动力市场设计了两种情况。第一种情况下，即使员工工作能力达不到雇主的要求，无法提供合乎要求的工作质量，雇主也不会惩罚，研究者称这种情况为“信任型”；而在第二种隋况下，经理会定期检查工作质量，一旦发现不符合要求，老板就会罚款，这种情况被称为“激励型”。

长久以来的经济理论一直认为，当员工被告知，如果不努力工作有可能工资减少时，他们会加倍努力。因此在“激励型”环境下，雇主会拿出更高的工资以奖励员工更好的工作，．这样才能实现员工激励。而在“信任型”的公司里，因为雇主不会惩罚员工低效的工作质量，所以可以推测员工会自私地偷懒，不努力提高工作质量，因此雇主也没有必要提高员工的工资待遇。这种传统的思想是错误的。被雇主信任的员工，比那些被监督的员工更努力的工作。费尔和盖撤特认为：“这个实验表明，员工自发产生的合作精神被雇主制订的激励政策破坏了。”当雇主有权决定是奖励还是惩罚时，他们通常喜欢用惩罚措施，这就像是戴在员工头上的紧箍咒，导致低效的工作水平。他们总结道：“即使雇主同时使用惩罚和奖励政策，员工自发的合作精神也很难被激发。”自发的合作精神是一种道德行为，恰恰是它能激发员工最佳的工作表现，而它是不能通过工资激励实现的。经理和员工的关系与平等成员之间的合作一样，互利互惠比合理更重要。等级的差别也很难改变朋友和敌人的关系，以及两人之间极端积极和消极的行为。无论是对经理或是同伴，人们会用别人对自己的态度来选择对别人的态度。如果对方小气、吝啬地对待我们，我们也会小气吝啬对待他们；如果对方对待我们诚恳大方，我们也会用同样的方式回报他们。盖洛普国际雇员数据库的数据就非常能说明问题。这些数据来自于1500万份对雇主和雇员的调查，他们分别来自152个国家，使用52种语言。调查要求每一位被访者列举出12种对工作环境最重要的事项，大部分的被访者都谈到了与老板的关系，其中列举最多的一条是，我的老板，或者周围同事，能给我人性化的关怀。其他经常被提到的还有：实现公司目标所带来的荣誉感，有机会发挥才能、，发掘潜能，良好的工作表现被认可，自己提出的意见被领导重视，工作中有成就感。认为自己的经理是“伙伴”的员工是认为经理是“‘老板”的两倍。没有了老板的紧箍咒，员工会将会有更好的工作表现。被调查的员工中，想对被赋予更多信任和权力的占25％，打电话请假的情况平均减少17％，离职的情况平均减少31％～51％，出现工作事故的情况平均减少61％，客户满意度增加12％，工作效率提高18％，给公司带来的利润提高12％。显而易见，“老板型”经理所带领的团队，永远无法取得“伙伴型”经理所取得的工作成绩。

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