六西格玛管理法

译者序前言致谢导读第一部分　六西格玛实施概述　第1章　可实现持续成功的一项有效战略　　1.1　关于六西格玛的成功故事　　1.2　六西格玛的裨益　　1.3　六西格玛工具和主题　　1.4　立足点　第2章　六西格玛系统的基本概念　　2.1　企业领导职能的六西格玛观　　2.2　六西格玛测量的介绍　　2.3　六西格玛改进和管理战略　　2.4　六西格玛组织的定义　第3章　为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功　第4章　在服务和制造中应用六西格玛　　4.1　制造职能的变化　　4.2　服务过程的机遇和现实　　4.3　在服务中实施六西格玛　　4.4　制造中的挑战　　4.5　要使六西格玛更好地为你服务　第5章　六西格玛路径图　　5.1　六西格玛路径图的优点　　5.2　六西格玛路径图的步骤　　5.3　要点回顾第二部分　为你的组织准备和调整六西格玛　第6章　确认六西格玛目前对组织的适用性　　6.1　评估六西格玛的准备工作　　6.2　从成本／收益角度看六西格玛　第7章　从哪里和如何开始六西格玛努力　　7.1　起始点：目标、范围和期限　　7.2　连接六西格玛路径图的通梯　　7.3　六西格玛路径图与你的优势和劣势　　7.4　六西格玛的试行　　7.5　小结　第8章　六西格玛政治：为启动和指导做好领导者准备　　8.1　实践与榜样　　8.2　对六西格玛启动的领导　第9章　黑带及其他主要角色的准备　　9.1　六西格玛组织中的角色　　9.2　确定角色和结构时的选择　第10章　六西格玛培训　　10.1　六西格玛有效培训的要点　　10.2　规划六西格玛培训的课程体系　第11章　取得改进成功的关键：正确选择六西格玛项目　　11.1　项目选择的要点　　11.2　有效项目选择的步骤　　11.3　创建项目逻辑依据　　11.4　项目选择的注意事项　　11.5　选择六西格玛改进模型第三部分　实施六西格玛：路径图和工具　第12章　确认核心过程和关键顾客(路径图步骤1)　　12.1　步骤1a：确认核心过程　　12.2　步骤lb：界定关键过程输出和关键顾客　　12.3　步骤1c：绘制高层核心过程图　第13章　界定顾客需要(路径图步骤2)。　　13.1　步骤2a：收集顾客数据，制定“顾客声音”战略　　13.2　步骤2b：制定绩效标准和顾客需要说明书　　13.3　步骤2c：对顾客需要进行分析和区分优先次序，将顾客需要三　　战略连接起来　第14章　测量当前绩效(路径图步骤3)　　14.1　理解业务过程测量　　14.2　偶发小概率事件的测量　　14.3　步骤3a：根据顾客需要进行计划和测量绩效　　14.4　步骤3b：建立基线缺陷测量和识别改进机会　第15章　六西格玛过程改进(路径图步骤4a)　　15.1　过程改进实例概述　　15.2　界定阶段：澄清问题、目标和过程　　15.3　测量阶段：基线测量和更准确地把握问题　　15.4　分析阶段：成为过程侦探　　15.5　改进阶段：提出、选择和实施解决方案　　15.6　如果你的公司不是AutoRec公司　第16章　六西格玛过程设计／再设计(路径图步骤4b)　　16.1　六西格玛设计的裨益　　16.2　启动过程设计，再设计　　16.3　界定：界定再设计的目标、范围和要求　　16.4　测量：建立绩效基线　　16.5　分析：为再设计打基础　　16.6　改进：设计和实施新过程　第17章　扩展和整合六西格玛系统(路径图步骤5)　　17.1　步骤5a：持续进行测量和采取措施来维持改进(控制)　　17.2　步骤5b；界定过程的责任体系和管理责任　　17.3　步骤5c：实施闭环管理和向六西格玛绩效水平推进　第18章　高级六西格玛工具概述　　18.1　统计过程控制和控制图　　18.2　统计显著性检验(X检验、t检验、方差分析)　　18.3　相关分析和回归分析　　18.4　实验设计　　18.5　失败模式和影响分析　　18.6　防错(或Poka.Y0ke)　　18.7　质量功能展开总结　获得成功的12要点

世界顶级企业追求卓越之道》是六西格玛及改革领导力全球大师彼得S.潘迪权威之作，中国引进的第一本六西格玛管理法经典图书，入选《福布斯》杂志20年来最有影响力的20本商业图书。　　六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司。这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。　　——杰克·韦尔奇 　　在整个企业流程中，六西格玛是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输，交货期、系统故障，不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万个机会中的缺陷少于3.4次。　　据调查，目前绝大多数业内领先的大型制造企业其运作都在三或四西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6 210-66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％来进行弥补。　　麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以是高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：　　 利润率增加20％；产能提高1 2％-18％；雇员减少1 2％；资本投入减少1O％-30％，而且直至提升到4.8西格玛水平的企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高到一个西格玛则需要曾加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。　　 通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联合信号等公司实施六西格玛管理取得的巨大成就是最好的证明