给力执行

前言绪论/一、为何提出“领导者要给力执行”的命题？/二、“给力执行”是所有领导者的共同职责/三、如何“给力执行”？/第一章周密部署：将决策转化为执行行动/第一节准备，是部署的首要环节/一、将六项准备工作做到位/二、一项不容忽视又常被忽视的准备工作/三、并非所有“没有任何借口”的服从都有最佳的执行/第二节动员，是部署的重要环节/一、“心病”还须“心药”治/二、即时性思想动员的流程与方法/第三节布置，是部署的中心环节/一、严审即将布置下达的指令/二、口头布置要遵循出令规程/三、严防口头传令变异失真/四、布置执行要“一个声音”/五、必要时可取“文件+会议”的方式布置/六、因人而异地对下布置/七、已布置的事不要朝令夕改/八、密切关注布置后的反响/九、边布置边检查落实/第二章检查督导：打造无障碍的执行通道/第一节检查是督导的起点/一、检查，须先有“格”才能严格/二、检查的目标和任务/三、实施检查的“五个基本要领”/四、检查须带上几根“杀威棒”/第二节处理问题是督导的要务/一、坚持区别对待的原则/二、采取“六抓六促”的策略/三、运用批评教育的武器/四、开展批评教育的一般流程与方法/第三章协调平衡：促使执行要素凝成合力/第一节抓住协调的关键/第二节把握协调的要点/一、“事先协调”/二、“事中协调”/三、“持续协调”/第三节注重柔性协调/一、“权力协调——刚性协调”/二、“柔性协调——非权力协调”/三、指导协调法/四、服务协调法/第四节实行有效沟通/一、没有沟通便没有协调/二、灵活应用沟通的方式方法/三、认真把握沟通的基本原则/四、按流程将每个沟通环节做到位/五、灵活运用好“三种沟通语言”/六、选择“共同点”作为沟通的起点/七、管控好双方的分歧与矛盾/八、照顾好对方的“面子”和“里子”/第四章圆满收结：为明天的前行铺平道路/第一节收结考评有两大要务/一、考评整体效果/二、考评个体功过/第二节处置好两种结果/一、处置好胜利的成果/二、处置好失利的苦果/第三节科学总结，探寻规律/一、为了今天和明天，总结好昨天/二、既要总结胜利的经验，也要总结失败的教训/三、既要总结成功中的业绩与经验，也要总结成功中的“失着”与教训/四、既要总结经验教训，更要总结其中的规律/第四节善于归零，从头开始/一、将成绩归零，把问题放大/二、将失败归零，把教训放大/三、将怨恨归零，把友谊放大/第五章知人善任：当好人才的支点/第一节把握选拔人才的基本要领/一、不可只想外引人才而忽略“内选内培”/二、不可将选择人才的指导思想套用为具体标准/三、不可将选择人才的标准定得太高/四、不可错设选择人才的“首选”和“主选”标准/五、不可只拘泥于常规/六、不可把职位当奖品/七、不可存有不良心态/八、不可忽视隐形人才/九、不可不研究考察人才的具体方法/十、不可没有科学完善的选才育才机制/第二节优化团队的人才结构/一、抓好“三个一的工程”/二、注重“四个优化”/第三节营造有利人才成长的环境/一、注重保护有短处的人才/二、注重保护“两头冒尖”的人才/三、注重保护一时威信不高的人才/四、注重保护坚持原则干实事的人才/第六章教育引导：用正能量哺育同理心/第一节“心本管理”与思想教育/一、确立正确的价值观体系，解决好“教什么”的问题/二、培养大批合格的教练员，解决好“谁来教”的问题/三、深入探索思想渗透规律，解决好“怎么教”的问题/第二节用“言教+身教”释放正能量/一、用“大实话”讲清大道理/二、用口号凝聚人、指引人/三、用生动的故事打动人心/四、用“身教”强化“言教”/五、请“事实”当最权威的老师/六、利用需求规律调控人的心理/第三节将有益的活动形式固化为教育方式/一、让先进“典型”成为价值坐标/二、让有益的活动成为精神熏陶的方式/三、让自我教育常态化/第四节将随机教育融入一切实践活动之中/一、现场鼓动/二、一事一议/三、谈心谈话/四、随机教育的关键：抓住时机、创造时机/第七章治法律行：营造良好的法治环境/第一节睿智者治法/一、毛泽东是最善于“治法”的睿智者/二、“治法”是企业管理的要务/第二节有规范、有流程地“治法”/一、企业的建章立制要有两个规范/二、企业建章立制的一般流程/第三节“治法”必先确立“法治”理念/一、破除“权治”心理/二、强化“企业是私产，制度是‘公器’”的思想/三、确立“畏法律”和“敬公德”的观念/第四节以“三好”为标准设计制度/一、不可将现成的价值原则直接套用为制度/二、该量化、能量化的要精确量化/第五节补齐“短板”，注重配套/一、董事长、总裁职权缺乏制度规范/二、有些基本制度缺乏完善性/三、实体性制度缺乏程序性制度配套/四、重要制度缺乏保障性条件配套/第六节既要有“菩萨心”又要有“铁手腕”/一、“不审势”即宽严皆误/二、执法者须做到“三有”/第七节把握“从严执法”的分寸/一、严在格上/二、严在明上/三、严在信上/第八章引正风气：培育优良的执行文化/第一节“育文化”必先“知文化”/一、认知与纠正理解上的片面性/二、认知执行文化的表象与灵魂/三、认知培育文化的基本途径/第二节“育文”的流程是个“化”的流程/一、细化成目标/二、教化入人心/三、转化为制度/四、固化成习惯/五、同化于群众/六、优化为传统/第三节培育企业文化是“老总工程”/一、坚定精心培育不急躁的信念/二、坚定持续培育不松劲的信念/三、坚定遇到挫折不动摇的信念/四、坚定发动群众不止步的信念/五、坚定踏踏实实育文化的信念/六、坚定以身作则不作秀的信念/第四节理顺优育文化的若干关系/一、特色与共需/二、突击与持续/三、学习与应用/四、目标与基础/第九章修身正己：打造“四可”魅力/第一节修炼“令人可敬”的人品/一、定准一个价值坐标——“创造价值，服务社会，实现自我”/二、恪守“利己不损人”的道德底线/三、恪守“诚信不失信”的道德底线/第二节修炼“令人可信”的能力/一、“谋事在先，流程领导”的思路/二、“博采众长，综合制胜”的思路/三、“知全行实，常识为先”的思路/四、“凡事慎度，把握边际”的思路/第三节修炼“令人可亲”的作风/一、讲平等，互尊重/二、讲大度，能宽容/三、讲理解，会关爱/第四节修炼“令人可畏”的“铁腕”/一、“士卒知畏，则军令可行”/二、树立“可畏”形象，有两条路径/第五节修炼“清醒的头脑”更重要/一、谨防来自于客观外界的误导/二、谨防片面的价值取向误导人/三、谨防习惯误导人/四、谨防思维缺陷误导人/

决策之后下属不能转化为执行行动怎么办？员工在执行过程中有消极情绪怎么办？执行中“事”、“物”、“人”的协调出现混乱怎么办？……执行不到位，问题不仅在于员工，更在于领导者！《给力执行：领导到位才能执行到底》阐述了领导者如何在执行过程中做到给力，带出下属的执行力：就是要一步一个脚印地将“部署（准备+动员+布置）—督导（检查+除弊+协调+沟通+激励）—总结（考评+处置+总结+归零）”等一系列执行过程中必经的重要环节逐一抓到位；并打造良好的执行环境，领导者还要修炼自身的领导魅力。【作者简介】龚银坤 浙江慈溪人。1946年11月出生，1968年入伍，历任旅政委、某研究所政委，防化研究院副院长、总装某基地副政委等领导职务，少将军衔。曾被评为“全军部队优秀政治教员”，荣立三等功，荣获北京市颁发的“首都精神文明建设奖章”。在职期间亲自撰写讲课材料，在军内报纸、期刊上发表了一此文章，相关文章以及部分讲课内容收集于《印迹与足声》一书。 2005年退休后，参与“红色管理理论”的宣讲和咨询。期间，将我党我军的优良传统、成功的领导艺术与其从事部队领导工作所积累的实践经验、现代管理知识融为一体，相继开发了“将军之道”、“带兵要诀”、“给力执行”等课程，先后在清华大学、北京大学、国家行政学院等院校，国家电网、三一重工、中国人保、亿阳集团等大中型企业讲授领导管理方法，并应邀深入企业调研，为企业改进和加强管理提供咨询，赢得了好评和欢迎。 近年来，他提炼历年讲课之精髓，潜心撰写了《给力执行》一书。