中层规划指引手册

目 录前言无规划勿行动，无预算勿开支引言为什么要做部门规划规划有两重功能，一是连接目标和具体行动，二是连接企业目标和部门目标。部门规划七步法是一套“规定动作”，一定要先知道做什么，然后知道如何做。一、部门规划的作用二、如何开好规划会议三、部门规划七步法【规划自我评估一】部门规划环境STEP 1理解企业战略部门规划不是凭空产生的，它根源于企业的战略规划。制订部门规划，首先要明确部门在企业战略规划中的定位。理解了企业战略对部门规划的引领作用，就为部门规划指明了方向。一、掌握公司级战略规划的内容二、明确部门在企业战略规划中的定位三、理解企业战略对部门规划的引领作用四、重新审视自己，树立当家意识【规划自我评估二】企业战略重点【规划自我评估三】企业定位STEP 2战略执行回顾制订一个真正务实的部门规划，应当从回顾开始。部门年度战略执行情况的回顾流程是：年度部门规划要点回顾—年度目标实现情况分析—年度主要工作盘点—年度工作整体评价。一、战略执行回顾的意义和作用二、战略执行回顾流程【规划自我评估四】战略执行回顾STEP 3确立部门目标部门目标的来源：由企业战略目标和年度经营目标分解，由部门职责、职能产生，由部门内外客户的需求决定，由部门存在的问题和不足形成。理想的目标具备的特征：上下认同，具体，可度量，可实现，相关性，有时限，“跳起来，够得着”。一、确定部门目标的来源二、设计部门目标体系的维度三、选取部门业绩指标四、如何制定出理想的目标【规划自我评估五】愿景目标能力STEP 4做好环境分析环境分析既包括企业环境分析和部门环境分析，又包括内部环境分析和外部环境分析。运用SWOT分析法，可以认清部门的优势和劣势，寻找部门发展的机会和阻碍部门发展的威胁，为部门提炼战略规划做出导向。一、什么是环境分析二、外部市场环境分析三、企业整体情况分析四、部门内部环境分析五、运用SWOT分析估计环境态势【规划自我评估六】外部环境分析【规划自我评估七】内部环境分析STEP 5选择部门策略部门策略描述了怎样才能实现部门规划目标，指导部门如何安排与使用人、财、物等资源。部门策略制订流程：目标定位—收集情报—制订和评估策略—制订行动计划。一、部门策略的含义二、运用TOWS矩阵制订部门策略三、运用OGSM模型制订部门策略四、运用关键成功因素法制订部门策略五、如何制订出有效的部门策略六、部门风险应对策略【规划自我评估八】制订策略STEP 6制订工作项目与进度计划 工作项目的主要特征：目标单一性、连续性、独立性、资源有限性、实施一次性、不确定性、时限性、结果的不可逆转性。工作计划的特点：预见性、指导性、可行性、变化性。一、部门工作项目的主要内容二、确定部门工作项目三、如何进行部门工作项目的立项四、工作计划的主要内容五、制订项目工作计划【规划自我评估九】项目计划STEP 7协调资源配置 部门岗位设置要保证部门所有职责都有岗位承接，要因“责”设岗，而非因“人”设岗。部门规划能力高低的标志之一，就是能否做出合理的、符合发展战略的、能有效指导绩效考核的年度预算。一、部门组织优化二、部门预算的主要内容三、如何编制部门预算四、对预算的执行进行监控【规划自我评估十】资源保障

做规划不是难事，做好规划才是难事。《中层规划指引手册》提出的一系列做好规划的“行动清单”，只要遵循这套模板，绝不会出现错项、漏项。 做出的规划不仅能让上至领导、下至员工都看得懂，更能保证其符合部门实际、切实可行地指导部门行动，从而高效地实现目标。 本书不卖弄知识，希望给所有中层提供“干货”和“绝活”，让大家看得懂、学得会、用得上。 “凡事预则立，不预则废。”规划无论是对企业而言，还是对部门而言，都是重中之重。然而，对很多中层管理者来说，做规划不是难事，做好规划才是难事。 很多中层管理者认为做规划就是“分蛋糕”，年初各领一部分任务，年终将结果拼在一起就行；更有甚者，认为做规划就是走形式，常常是“拍脑袋规划，拍胸脯决策，拍屁股走人”。如此规划的结果，只能是计划和实际两层皮。 《中层规划指引手册》详细讲解了做好规划的7个步骤，即理解公司战略、回顾战略执行、确立部门目标、做好环境分析、选择部门策略、制订工作计划、协调资源配置，从而帮助中层在扫清规划制订过程中的障碍，做出符合部门实际、能够保障执行的规划，以指导部门行动，保质保量地高效实现目标。【作者简介】王胜男，现任山西大土河集团总裁，曾担任世界排名第一的ERP软件厂商SAP公司中国副总裁，见证和参与了近百家企业管理信息化项目的实施及推广，致力于将世界先进的管理理念引入到民营企业日常运营管理实践中，并长于流程管理及战略落地，受邀担任过多家上市公司的战略咨询顾问及企业信息化专家顾问林世华，中国软实力研究中心资深咨询顾问。曾任《中国企业文化研究》杂志主编，联想集团《联想》杂志主编，某集团培训中心主任、人力资源总监等职。在战略管理、人力资源管理、企业文化建设、管理培训等方面具有丰富的实践经验，曾为中国商用飞机、南方电网、长安集团、安徽电力、安徽宣城烟草、恒泰证券等公司提供管理咨询服务。王彬沣，中国软实力研究中心董事合伙人，曾担任某大型合资食品公司董事、副总裁、营销总经理等职务。在组织代偿性管理损失研究、软实力建设、战略规划、营销管理方面拥有丰富的实践经验，曾主持过中粮集团、蒙牛集团、哈工大集团、友发集团、好帮手电子等软实力建设与营销管理咨询项目。