绩效管理何以见绩效

第一章绩效管理为什么失败

第二章绩效管理与企业经营

第三章绩效计划

第四章绩效管理工具

第五章绩效执行

第六章绩效考评

第七章绩效改善之员工绩效

第八章绩效改善之组织绩效

第九章绩效改善之绩效管理体系

第十章绩效管理体系设计

参考文献

前言

绩效管理就是绩效改善(一)当今的管理人员面临着巨大的挑战，这就是要持续地改善他们所管理的公司或部门的绩效。这些管理者们在大多数情况下取得的组织或部门绩效已经不再够了，他们必须始终如此。人们对于业绩不佳已经越来越没有信心。

由于管理人员所面临的竞争环境已经发生了巨大的变化，这一挑战也就显得更加严峻。正因为如此，最近几年时间里，国内的企业受到了各种绩效考评工具与技术的狂轰滥炸与无尽的诱惑，如目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)，还有360。反馈考评等。当然，这仅是现在我们的一些管理者搬弄的各种所谓“管理创新”中的一小部分而已。

正如各类管理著作所指出的那样，各种各样的绩效考评工具与技术或多或少都会带来一些明显的变化：公司的顾客会因此而愉快，明确的目标与针对目标达成的培训使员工们干劲十足，公司的利润也会因此而增加。然而情况却不会总是令人兴奋。有相当多的公司，尽管有许多专业的入力资源管理人员的努力，尽管在人力资源管理体系，特别是在绩效管理体系设计时投入了大量的人力、财力与物力，但顾客并没有因此而高兴，员工反而变得精神紧张、疲惫不堪；在公司基本业绩衡量的指标方面并没有出现预期的改进，反而出现了意想不到的某种倒退。

我们注意到了3种失败类型：第一种是绩效体系基本上没有产生什么效果，尽管它们曾经备受老板们的强烈关注与无限期待。企业也制定了大量的方案和一连串的项目计划，但由于过早地半途而废而最终不了了之。花了如此之多的时间与精力，计划却“胎死腹中”，这种失败会让员工们感到灰心丧气，并且会对下一次出现的另外的绩效管理体系失去信心。

第二种情况是绩效管理项目计划有一个不错的开端，但很快就变成了虎头蛇尾，未能持续下去。有些场合是由于随着最初的新鲜感和紧迫感渐渐消失，员工们的注意力转移到了其他方面，导致目前的项目得不到充分的重视而走向了失败。还有一些项目不能持续的原因在于这些项目不是通过改变公司的管理文化、改变员工的工作方式，而只是通过超常规的努力与压力而取得的，员工们不可能在压力下长期工作。有些公司制定了超常规的绩效标准却没有采取相应的培训策略，员工们也得不到上司的指导与反馈，虽然通过绩效制度的运营暂时取得了一定的利润增长，但是这种增长很快被员工的离职或消极怠工所抵消。

最后一种情况就是绩效管理项目确实实现了公司与员工业绩的改善，但却只是“一锤子买卖”，公司业绩在短期内实现了快速的增长，但接下来就到头了。这种类型不能算是失败，至少不能算是完全的失败，因为绩效管理体系至少还在运营，只不过效果却没有开始时的那么明显，但也不能说是完全成功的。

总而言之，我们很少也很难看到中国的企业在绩效管理体系项目上能够长期保持并持续改进公司的业绩。那么，中国企业应该如何来实施和管理绩效管理体系，从而实现绩效管理体系的持续运营以及公司业绩效果的持续改进呢?这正是本书所要解决的问题。

(二)人们常用一些管理格言来说明“考评”的作用。这一类格言有若干种形式，有的是从正面表述，如“能够考评的，才能够实现”、“有考评才有管理”或“有考评才能有成功”；也有的从反面来表述，如“不能考评的，就不能实现”。这些说法虽然表述不同但内涵一致。正面的表述在于重点强调考评是绩效的充分条件，反面的表述重点在于强调考评是绩效的必要条件。

严格地说来，这两种说法都有些夸张。现实中有些活动并没有经过考评，从中也不会得到什么好处，却有人对此乐此不疲；有些活动经过了严格的考评，也还是有人对此漠然视之。

但是无论如何，绩效管理对于组织绩效的改进肯定能起到非常重要而且是效果显著的作用。如果你想改进某个方面的绩效，而又无法知道自己做得如何，甚至也不清楚自己的改进活动会有什么结果与成效，那会怎么样?答案是显而易见的。

举个例子，你想减肥，通常你会去有秤的地方称一称自己的体重，以了解自己减肥的进展情况。“我瘦了吗?”如果答案是肯定的，你自然会持之以恒，一直减到合乎你认为理想的体重标准时为止；若没有成效，你会进行反思：“为什么瘦不下来呢?”是不是减肥药物不行?或者是运动量不够?或者还要进一步节食?等等。你会采取进一步的措施。当然，如果你没有精确的计量工具秤，那你会通过看原来的衣服穿在身上是不是变得宽松了，或者皮带扣所在的孔是不是又往里挪了等方式来判断自己近来是不是瘦了一些。当然你还有一个办法，就是找一个熟悉自己的人来评估自己是不是瘦了。但是，如果没有这些定量的或定性的考评体系，你怎么来减肥?所以，对绩效的考评可以产生3个方面的成果：第一，绩效考评以及反馈能让员工了解什么有效、什么无效，更好地理解工作中的因果关系，同时也清楚地告诉员工与目标还有多大的差距、为了达到这个目标还需付出多大的努力，从而有助于员工改变工作过程、方式与方向等，使员工努力的方向与组织最有价值的方向保持一致，并最终转化为卓越的组织绩效。

第二，绩效考评以及反馈能起到激励作用，以刺激与引导员工的动机与努力，这是因为绩效考评体系与员工的价值主张或者说需求联系在一起。取得组织需要的绩效，员工就能获得其想要的东西。

第三，对于组织而言，通过绩效考评可以发现公司经营的“短板”与战略假设的错误，并通过切实有效的策略来实现组织绩效的持续改善。

当然，并非所有的绩效管理体系都能产生这样的效果，这将主要取决于对指标体系的设计与执行和对绩效管理流程的把握与运作。

本书试图回答以下3个问题：1如何将公司的组织战略演化为绩效管理体系的指标体系?2如何发现公司组织绩效与员工绩效存在的问题?3通过绩效管理循环，如何最大限度地并且是持续地改善公司的组织绩效?同时这也是本书与市面上琳琅满目的绩效管理书籍的最大差别之一。因为这些绩效管理的著作的重点要么放在绩效管理工具与技术的介绍上，如目标管理、关键绩效指标、360°反馈，当然还有平衡计分卡；要么放在绩效管理体系的设计上，如针对不同的职层、职类设计不同的指标体系与权重、实现绩效管理制度与薪酬制度的对接，等等。本书当然会谈到这些问题：对绩效管理工具与技术的介绍(本书第4章)重点在于说明“如何(通过这些技术与工具)将组织战略演化为绩效管理体系的指标体系”(问题1)，即保证绩效管理体系与组织战略不脱节；绩效管理体系的设计(本书第10章)重点在于保证绩效管理体系的科学性与可操作性，不至于出现上述的“3种失败类型”，同时这也是最大限度地并且是持续地改善公司业绩(问题3)的一个前提。

本书的最大的亮点在于对问题2与问题3的回答，同时这也是绩效管理体系运营的真正的、而且也是唯一的目的通过绩效管理循环实现组织绩效的持续改善，让绩效管理见绩效!(三)本书的主要读者是那些工作涉及人力资源开发的人，如果你的工作岗位或职业涉及以下任何一项，那么本书也就是为你而写的：CEO，如果你认为组织绩效管理与组织绩效的持续改善对你的公司很重要的话。

.中高层经理或者立志成为中高层经理的人员，因为对于你对下属的管理，绩效管理是一个不错的工具。

.人力资源管理从业人员。

培训人员(组织战略管理、人力资源管理、平衡计分卡等方面的培训师)。

.公司内聘或外聘咨询顾问。

另外，本书还可以作为正在学校学习人力资源管理以及准备从事人力资源管理的人员的教材。你们将从本书中获益。

　　绩效管理可以让员工更好地理解工作中的因果关系以及与目标的差距、还需付出多大的努力，从而有助于员工将努力的方向与组织最有价值的方向保持一致，并最终转化为卓越的组织绩效；激励与引导员工的动机与努力；发现公司经营的短板与战略假设的错误，并通过切实有效的策略来实现组织绩效的持续改善。但是并非所有的绩效考评体系都能产生这样的效果，这取决于指标体系的设计与运用、对绩效管理流程的把握。本书企图回答以下3个问题：如何将公司的组织战略演化为绩效管理体系的指标体系?如何发现组织绩效与员工绩效存在的问题?通过绩效管理循环，如何最大限度地并且持续地改善公司的组织绩效?　　绩效管理可以产生三个方面的成果：第一，让员工更好地理解工作中的因果关系以及与目标的差距、还需付出多大的努力，从而有助于员工将努力的方向与组织最有价值的方向保持一致，并最终转化为卓越的组织绩效；第二，激励与引导员工的动机与努力；第三，发现公司经营的短板与战略假设的错误，并通过切实有效的策略来实现组织绩效的持续改善。但是并非所有的绩效考评体系部能产生这样的效果，这取决于指标体系的设计与运用、对绩效管理流程的把握。本书企图回答以下3个问题：如何将公司的组织战略演化为绩效管理体系的指标体系？如何发现组织绩效与员工绩效存在的问题？通过绩效管理循环，如何最大限度地并且持续地改善公司的组织绩效？