剧变时期的战略与领导力

剧变时期的战略与领导力

战略/组织

动态管理提高不确定条件下的决策水平

Lowell Bryan

20宏观经济不确定性的阴云持续笼罩着全球经济，这要求企业采取动态的方式去管理和制定战略。企业必须让高管层进行更有效的协作，这样，他们才能在不测事件发生时，迅速批准关键问题，收集情报、开展分析，讨论决策后果，并做出抉择。这样做就意味着要转变按日历做预算和规划的僵化模式，要更经常和缜密地运用经过验证的专门针对不确定条件下决策的工具和技术。

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24避免坠入5种情境陷阱

特约专文

提高组织敏捷性 增强企业竞争力

Donald Sull

35组织敏捷性就是比竞争对手更快地识别和把握机会的能力。这种能力在动荡的市场中非常宝贵。一个组织的敏捷性表现在3个方面：战略灵活性（发现并把握改变游戏规则的机遇的能力）。业务组合灵活性（重新分配资源的能力）和运营灵活性（在突出重点的业务模式中利用机会的能力）。低迷时期为我们充分利用敏捷性和提高企业的灵活性创造了机会。伦敦商学院管理实践教授Don Sull与我们分享了他所研究的世界范围内一系列动荡市场的案例，并提出了具有前瞻性的建议。

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36推荐阅读

首席执行官重振高管 团队士气的行动指南

Derek Dean

43当商业环境发生像2008年秋的那种剧变时，首席执行官需要依赖其最优秀的领导人尽快适应这种变化。但在多事之秋，即便是很强悍的领导人也会经历否定心态、认知障碍，以及强烈的、令人绝望的恐惧感。这种瘫痪状态下的组织成本是高昂的。这就取决于首席执行官能如何帮助自己手下的高管克服这些困难（包括与之相关的强烈情感困扰）。

49网上读者对本文的评论

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44首席执行官、困难时期以及消极情绪

驾驭新常态——与四位首席战略官的对话

Allen e Webb

28来自波音、雅诗兰黛、Smith International及Visa的高管讨论在经济开始复苏后如何制定战略。

专题研究

能源、资源及原材料

迫在眉睫的水危机

水资源保护中的商机

Giulio Boccaletti Merle Grobbel Martin R．Stuchtey

53在这个水资源日益供不应求的世界上，许多企业都在努力寻找维持自己业务所需要的水。在未来几年里，全球各地的企业都可能面临类似的挑战。全球人口的不断增加和经济的持续增长，正对已经捉襟见肘的供水提出更大的需求。为了继续运营，大多数经济部门的企业都必须学会如何“少用水，多办事”。帮助这些企业提高用水效串将成为一个迅速发展的产业。

专访

珍稀的水资源——专访雀巢公司董事长

62水资源在世界许多地方一直稀缺难求，而像雀巢等食品与瓶装水公司则首当其冲一一水是它们生产流程和产品的生命线。在本专访中，雀巢董事长包必达（Peter Brabeck—Letmathe）阐释雀巢为了解决水资源制约所采取的行动并讨论了水价对公司业务的影响。

从战略高度管理水资源——专访力拓集团首席执行官

Bill Javetski

71对于全球最大的矿业集团之一的力拓集团来说，水务管理已成为一个战略问题。该集团的运营地点往往位于干旱缺水地区或经常遭受暴雨洪水袭击的地区。在本视频采访中，力拓集团首席执行官艾博年（TomAlbanese）论述了水的经济意义、气候变化的影响，以及力拓如何使其运营适应气候变化，并努力使水务管理成为其优势的一个来源。

特约专文

企业与政府携手 制定新一代水务政策

John Bcscoe

67日益萎缩的水资源将成为企业领导人和国策制定者在21世纪里必须面对的最大挑战之一。应对水资源短缺离不开那些能够更好地管理水资源的新技术。但哈佛大学环境工程教授John Briscoe认为，更重要的是，要在水务管理方面取得进展，技术和政策并举，缺一不可。商界领袖与政界决策者必须同心协力。

聚集特写

战略

可持续发展与首席执行官

专访

打造一个可持续发展的福特汽车公司——比尔·福特专访

Sheila Bonini Hans-Werner Kaas

76福特汽车公司的执行董事长坚持认为，向市场提供在能效日益提高（因此运营成本也更低）的工厂里生产的。对环境更友好的汽车，将会使该公司的盈利不断上升。尽管许多企业已经推出了保护环境的可持续发展举措，但大部分的这类计划没有实现预期的效果。在本采访中，比尔·福特分享了他在改变公司内部看法和建立一个可持续发展的商业模式方面的经验。

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78使可持续发展名副其实

专访

靠价值观引领企业——联合利华保罗·波尔曼

Adam Bird

83保罗·波尔曼拥有在全球最大的3家快速发展的消费品企业都担任过高管职位的优势：宝洁，雀巢，以及现在的联合利华（2009年1月开始担任首席执行官）。波尔曼称，这3家重量级企业的共同点是：都关注如何对社会和广泛的利益相关者做出贡献。在本采访中，波尔曼谈到了这种基于价值观的管理的重要性、企业社会责任、导师的角色，以及他对领导力的定义。

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86努力满足消费者的期望

风险/企业金融

风险评估应眼观思路

Eric Lamarre Martin Pergler

88从金融危机给我们的宝贵经验来看，在某一经济领域恶化的风险会在看似毫无关联的其他领域引发连锁反应。通过系统地审视风险在包括竞争对手、供应商、分销渠道和客户在内的整个价值链中的传播方式，高管们便可以更为成功地预测风险的二级效应，并做好相应准备。

你还是自己资产的最佳所有者吗？

Richard Dobbs Bill Huyett Tim Koller

93很多企业高管的后危机思维已转向兼并、收购和出售。对于董事会和领导团队来说，弄清楚如何在某一业务中比其他潜在的所有者创造更多价值已经成为一个长期的课题，并具有新的紧迫性。

其他栏目

导读

I迎对当今挑战

网站内容

VII《麦肯锡季刊》网上奉献致函编辑

IX读者反馈

焦点

50削减成本的一种更好方式

经典创意

98估值与价值创造

研究一瞥

1抛砖引五

用非经济手段激励员工

5案例分析

监管所涉及的新的价值风险

6经济衰退如何影响了美国人的消费行为

9创新者正在改变IT离岸运营

12杂谈：商务技术

麻省理工学院Andrew McAfee专访

14电动车市场的新细分法

许多（尽管并不是全部）首席级高管表示，金融危机以及由此引起的全球经济衰退大大改变了自己对消费者行为和竞争态势的假设，因此需要一种新的管理模式。他们认为，我们的时代已经产生了一种“新常态”，它要求采用更为灵活的决策方法——这一主题贯穿在从本书第17页开始的一组文章之中。
金融危机还在其他方面使企业高管的生活复杂化。社会对诱发经济动荡的各种事件责任的追究使首席级高管们难辞其咎。可以毫不夸张地说，许多企业，乃至范围更广泛的企业界，其声誉都遭受了沉重打击。监管机构和消费者对企业在社会中的作用提出了一些根本性的问题，而许多企业似乎也在寻找答案——且尚未找到答案。麦肯锡最近的一项调查发现，只有6％的首席级受访高管表示，他们认为企业高管正为解决社会问题而发挥领导作用——与2007年调查时的比例相同。
即便在危机爆发之前，许多有眼光的企业高管就已经开始反思自己的企业在社会中的作用，这有时被称为企业的社会责任，包括企业做法的可持续性。这些高管们这样做，不仅是为了回应利益相关方（如消费者和政府）的要求，还因为他们从中看到了商机。本刊对福特汽车、联合利华、雀巢和力拓集团的高管进行的专访以及麦肯锡咨询顾问们发表的洞见都围绕可持续发展和企业价值这个社会关注的重点和中心。
在可持续发展领域，有一组专题报道聚焦于日益严重的水资源短缺挑战，只是到现在，这个问题才理所当然地开始受到政府和私营企业的重视。“水资源保护中的商机”一文探讨了企业如何才能不仅通过更有效地使用水资源而削减成本，而且还能通过提高其他用户的用水效率而创造商机。

迫在眉睫的水危机，水资源保护中的商机，新一代水务政策，雀巢董事长和力拓首席执行官专访。