CEO接班方略

序言

第一章为何需要内部局外人？

领导失误

外部人与内部人

做出正确的决策

本书的目标读者

第二章岗位描述

外部人士/正面例子：夏洛特.比尔斯在奥美

外部人士/负面例子：约翰.斯卡利在苹果电脑公司

内部人士/正面例子：布朗鞋业的罗恩.弗罗姆

内部人士/负面例子：马莎公司的彼得.萨斯伯里

橡树、橡果和接替

第三章内部的局外人

为什么要“打好基础”？

为什么要“知情在行”？

拥有领导才能和领导欲望

发现变革的需要

第四章塑造内部的局外人

招聘

利用组织的良机

用发展的眼光看待过程

考核与反馈

培训

区别

业绩

第五章CEO的接替程序

交棒式和赛马式

成为CEO需具备的关键特质

扑面而来的各种挑战

如何做到未雨绸缪

从一种方式到另一种方式的转变

顺利度过过渡期

董事会的角色：衡量公司的另一个标准

第六章许多企业在接替问题上失败的原因

世界变了

CEO要做什么？

董事会要做什么？

引发问题的情形

第七章特例：家族企业的接替

家族企业的接替管理：概览

糟糕接替的代价：布朗夫曼大厦的倒塌

长子继承：最专制的模式

第二代的职业化

盖尔道集团：发展得越来越好

一般原则

家族的最上层

潜力巨大，实现困难

第八章我们需要什么样的领导

接替：热情与回报

正确的东西

无限的学习曲线

正确的东西出问题了

打破既有模式

注释

致谢

作者简介

译后记

前言

这是一本关于CEO(首席执行官)接替的书，即CEO的岗位接替是如何进行的，怎样才能在接替后实现公司的进一步发展。在公司的内部运行过程中，CEO的接替相当于一个分水岭。那些竞争CEO职位的人多年来都在玩“王者争霸”的游戏。每个人，甚至包括那些公司的竞争对手，都知道CEO的更换很可能会极大地改变自己的前途，并且公司的业绩也会受到重大的影响。

当一个叫杰克.韦尔奇(JackWelch)的年轻人接管了通用电气(GE)公司，立刻颠覆了所有的规则。起初，这一变更让20万人丢了工作，但二十多年之后，通用电气创造了1500亿美元的市场价值和10万个新岗位。詹姆斯.基尔茨(JamesKilts)接管了吉列(Gillette)公司，三年后，该公司便被宝洁(Procter&Gamble)收购了。CEO就是能给公司带来如此不同的命运。

出于某些原因，在那些非政治组织中有一个规则参与领导权交替的竞争就是搞政治，即使这对组织本身及其所属人员来说风险很大。而优良的管理是与政治分离的。因此，关于CEO接替者的讨论通常是秘密的关门会议。只有大公司CEO的接替才会被当做一个重大事件，可能还会被当地报纸当做新闻来报道。但即使是大公司，这个话题也只是在任的CEO卸任前一年左右才会受到关注。

与之形成鲜明对比的是，政府首脑换届之前两年就会备受媒体关注，这差不多成了各个国家历史中有规律的主题。但在财经媒体中，对公司领导接替的关注度却微乎其微，尽管目前许多公司在规模上已经超越了国家。如果我们翻翻管理学的教科书，就会发现几乎从未提及CEO的交替。

四十多年来，我一直教授综合管理，研究CEO都从事哪些工作。通过近十年对公司领导人工作的研究，我突然发现CEO的接替对于公司几十年保持良好业绩具有举足轻重的作用。有一条自然规律是，那些保持了多年突出业绩的公司都会有回到平均水平的趋势。那些领导公司走向辉煌的CEO退休了，或者竞争对手找到了超越他们的办法，变得势不可挡。像IBM那样的大公司也是如此。因此，我认为写一本书，描述一下那些CEO顺利接替的公司的成功经验会是很有帮助的。

这最初只是个很简单的想法，直到我开始仔细研究一个个具体的实例和模式。

一开始，我发现这个过程十分刺激，充满了戏剧性。尽管我们生活在和平年代，但是工作中的竞争却像极了《圣经》、罗马和拜占庭的史书、莎士比亚作品中的内容。唯一的不同就是现在不再有肉搏战了，尽管有些家族企业中竞争接班人的过程的确不啻一场疯狂的危机。波士顿有个富商为了成功起诉他的几个孩子，朝自己开枪，制造了一场谋杀的假象。这足以扭曲人们对CEO接替过程的看法。

但是，我同样也发现有些公司的CEO接替模式能够为之带来高效优质的领导。而这也正是本书的主旨所在。同时，为了捕捉接替过程中显示出的激烈的人性矛盾，我引用了一些政治史上的著名案例，并且采用了很多类比。在靠近结尾处，我还引用了一首诗。

另外我发现，为公司CEO接替问题提供简单有效的良方还存在一个难题。我们一说到CEO接替，就好像这是个千篇一律的过程，但我研究的每个实例都有独特的重要特征，在一些个案中，这些特征还具有决定性作用。我的任务就是总结那些成功案例的共同特征，同时也不忽略那些个别特征的重要作用。主要特征包括以下几点：首先，该过程反映了公司的管理模式和企业文化。其次，该过程起步很早，至少在前任CEO退休前五年，而且通常会更早。再次，公司会尝试为选择接班人提供尽可能多的候选人。最后，尽管CEO在此过程中发挥着重要作用，但由一些部门主管和顾问组成的智囊团也参与整个过程。

作为一名资深学者，我从数据着手验证我在整个案例史中发现的模式。我查询了公司高级经理人薪资数据库和相关文献，发现了一个惊人的数据：大部分公司(比例在60％以上)根本没有CEO接替程序！一些有着数十年经验的流咨询顾问告诉我说，如果一家公司能有一个出色的候选人，就算是幸运的了！

这个基本事实主要与我的研究方法有关。我尽可能地使用数据库，但在鉴别哪些做法奏效，哪些做法无用方面，数据就显得过于抽象了。我在本书中论证的一个主要观点是，最好的新任CEO是具有外部人视角的内部人。培养这种特殊人才需要花多年时间，如果你现在到了做决定的时候，但眼下还没有这样的候选人，就应该采用一个两步走的策略，即延缓决定，并用几年时间培养最具潜力的内部局外人。

我依据自己四十多年的实际经验来证明这一观点。我在哈佛商学院做了43年的公共管理学教授，此间培养了好几代工商管理硕士。近年来，我非常关注参与哈佛商学院高层管理培训项目的学员，我还专门设计了一些项目，培养外部人的视角，培养有潜力的高层管理人员，使其从只关注公司内部事务的执行者转变为具有外部视角的全方位管理人，并为之提供积累经验的机会。在此背景下，我与上千名经理人共事，他们都挤上了通往大公司高级管理层的快车道，而且不惜一切争取在这个快车道上继续前进。

我还针对综合管理工作中的一些特殊挑战进行了研究，并在这些研究的基础上出版了一些书和发表了文章。与在哈佛商学院的大部分工作一样，这些研究的焦点是日常商业实战。与那些理论的形式相比，我更关注理论对实务经理人的适用性。此处使用“形式”这个词并非偶然，再也找不到另一个如此精确、恰当的词来替代它了，只不过在语言上不那么正式。

这本书从头到尾都保持了这种风格，大量取材于过去十年来我对那些世界一流企业领导人的访谈，他们中有些大名鼎鼎，有些可能公众少有耳闻。我引用了许多他们的原话，因为这些语言往往很有震撼力，而且还有力地支持了我的结论。当一家意大利家居用品制造商的CEO和一位美国高科技公司的CEO讲了相同的话时，说明他们所描述的很可能是一个普遍现象。

我还要提到此书的另外一个创作条件。哈佛鼓励我们在可控范围内参加一定数量的公司董事会，因为这样做，从理论上有助于我们了解管理中的现实问题(这一点依然体现了适用性重于形式)。作为董事，我曾经直接参与了九次CEO的接替过程，其中一些是非常成功的，其他则不那么成功。我曾经为集体合议产生新任CEO而举杯庆祝，也曾为迫于情势突然出现的CEO人选，乃至更糟的仓促推选出的CEO而扼腕叹息。我正是在积累了这些经验的有利基础上写作的。

我创作此书的目的，是希望企业家和公司能够有更多机会为成功举杯庆祝。

后记

《CEO接班方略寻找具有外部眼光的内部人》是哈佛商学院资深教授约瑟夫.L.鲍尔集四十余年教学和工作经验写成的一本关于对企业CEO(首席执行官)接替过程实施有效管理的好书。这本书不但用实例论述了CEO接替工作对企业产生的巨大影响，而且提出了保证选好合格CEO的重要条件，即找到具有外部眼光的内部人。本书所选取的案例多是世界著名企业；所讲述的CEO选拔和接替过程，很多是作者亲眼目睹或亲身参与的；视野开阔、内容翔实、数据充分、文笔生动，是企业高层管理人员、学术研究人员和组织(干部)管理人员必读的一本不可多得的书。

约瑟夫.L.鲍尔既是大学教授，又是很多著名企业的董事，他集四十余年教学和管理工作的经验，瞄准了企业CEO选拔和接替过程中的一个重要管理问题：合格CEO的标准是什么？作者没有列出品德、专业、健康等空洞抽象的条件，而是用正反两方面的实例告诉读者，合格CEO的具体要求是“内部局外人”。“内部局外人”既不一定是土生土长的内部人，也不一定就是“外来的和尚”。他们是具有开阔的外部视野，又深谙企业文化、内部情况、业务运作规律，且作风扎实的务实的领导人。由于书中很多案例是作者在哈佛商务学院讲课时的讲义，所以口语化倾向十分明显，这增加了书的可读性，使人感到亲切有趣。在翻译过程中，我们注意保持了作者的语言风格，尽量原汁原味地展现书的内容。由于译者水平有限，各种疏漏在所难免，敬请广大读者批评指正。

本书第一、二章由刘斯翻译，第三、四章由陈芳侣翻译，第五、六章由杨萱翻译，第七、八章及附录由马晴、李荐、黄加林、张红业翻译。黄加林、马晴、李荐审校了全书，并对注释及附件做了必要的翻译和整理。在此对于在翻译过程中给予我们各种帮助的朋友和同事表示衷心的感谢！

译者

2008年岁末

　　随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫.鲍尔对于CEO的遴选过程进行了深刻的观察，并提供了极有价值和原创性的方案，以解决许多公司董事会所面临的问题，保证公司拥有杰出的领导者。鲍尔曾与众多企业一起工作，培养当前和未来的领导者。他将其丰富的经验提供给大家分享。对于所有关注企业领导者的人士来说，这都是一本必读书。　　随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。　　在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫.L.鲍尔断言，今天的CEO行使着巨大的权力，对公司长期的成败起着决定性的作用。鲍尔揭示了公司应怎样筹划和实施CEO接班方略，以达致卓越的业绩。凭借十年研究和在管理接替过程中所积累的个人经验，鲍尔阐述了公司怎样才能建立起内部候选人的选拔和培养机制，从而在这群人中锁定合适的人选，来担当人们对其要求越高的CEO角色。　　这其中的关键点是，培养“内部的局外人”。　　虽然这些领导者来自组织内部，但他们看待角色的眼光，却如同一位刚刚买下公司的人。他们没有在公司核心部门长期工作所造成的认知和情感包袱，相反，他们可以充分利用他们积累起来的关于公司人员、供应商和客户的知识，以及对未来方向的把握。　　鲍尔提出了令人信服的观点，描述了切实可行的步骤，从而使你：　　◆准确界定CEO职位所需要的能力和因素；　　◆了解构成内部局外人的看似矛盾的技能组合及思维方式；　　◆利用招聘环节、人才发展计划、选拔过程和交接过渡来培养管理者，输送好的CEO人选。　　本书着眼于谋划接班人和培养领导者，描述了内部局外人的典型特征，并揭示了如何吸引、培育和提拔这一特殊类型的领导者。有了一定数量的内部候选人，你的公司就能在需要领导者时适时获取。【作者简介】　　约瑟夫.L.鲍尔，哈佛商学院工商管理唐纳德．戴维教席教授，从事研究四十余年，是战略、组织、资源配置和领导力方面的专家。他创办了哈佛商学院的“总经理项目”，目前担任“公司领导项目”主席，同时还出任几家公司的董事。