赢在会用人

第一章 似是而非的用人误区 对“用人不疑，疑人不用”的片面理解 片面强调“自己人”或“外来人” 盲目堆砌人才 重物轻人 求全责备，才不适位 考核与激励错位 对所有员工“一视同仁” 只倚重“超级明星” 迷信制度万能第二章 打破用人的常规 业绩最佳时立即调整 任而不用 用而不任 容许犯错，但不许不做

第一章 似是而非的用人误区 对“用人不疑，疑人不用”的片面理解 片面强调“自己人”或“外来人” 盲目堆砌人才 重物轻人 求全责备，才不适位 考核与激励错位 对所有员工“一视同仁” 只倚重“超级明星” 迷信制度万能第二章 打破用人的常规 业绩最佳时立即调整 任而不用 用而不任 容许犯错，但不许不做 小材大用 用B级人做A级事 大材小用 任人唯“闲”与任人唯“庸” 让“外行”领导“内行” 疑人也用 用人也疑 激励多数，鞭打少数 勿尽其才第三章 用人的简约主义 简化，简化，再简化 有时人多反而力量小 冗员导致低效 人才的立方根效应 抓住关键的少数 核心员工的界定第四章 用人的不平衡主义 必须关注优秀员工 配置高素质人员的唯一原则 重用才华出众的员工 A角与B角一个都不能少 分类管理第五章 长处思维 着眼于人的长处 化害为利，扬长避短 把短处转化为长处 不要枉费心机地弥补人的短处 尺有所短，寸有所长 长处思维的方法 长处思维的原则 要人才还是要奴才 用好比自己强的人 充分利用上下级及自身的优势第六章 怎样管理脑力劳动者 决定脑力劳动者生产力的因素　当权威管理难奏效时 如何管理有创造力的员工 对脑力劳动者有效管理的方法第七章 家族企业如何用人 家族式经营的优点 家族式经营尤其适合中小型企业 莫让平庸的家族成员经营大型家族企业 让非家族成员出任大型家族企业高级职位 打破“富不过三代”的定律 如何规避家族式经营的缺陷第八章 制度的迷思 长期利益与眼前利益 制度的悖谬 上有政策，下有对策 制度的单一性与员工的差异性 绩效评估闹剧 了解人员的差异 制度的代价 弹性管理与例外管理 倡导良性竞争第九章 所谓战略，所谓执行 莫做甩手掌柜，打造执行文化 没有执行力就没有竞争力 “做正确的事”与“正确地做事” 高层管理应否从事实际“业务” 委派工作前的准备 委派工作的步骤 指示不宜过于详尽第十章 权力矩阵 权力的金字塔 管理关系的幅度 管理人职位的界定 管理人的职权 管理职位的结构 设计管理职位的误区 一职一官，一官一职第十一章 激励有效 激励的两个因素 薪酬的激励 物质激励应注意什么 不要一切向“钱”看 为员工喝彩 调动下属的参与感 激发下属的潜能 调动员工积极性的手段 培训：另一种激励 培养既有下属第十二章 阅人有术 领导者的阅人术 现代阅人术　走出人才选用的误区 选拔人才，宁缺毋滥 暴露其本性 似是而非的“人才”第十三章 批评的艺术 两种风格，两种效果 善用“肥皂水” 给下属将功补过的机会 宽和与严猛之道 恩威并施 批评要有限度 要忌伤人自尊 批评艺术十八条第十四章 “放”与“收”的艺术 泰罗的授权理念 经理人与雇主的博弈 不要在“能人”身上押宝 信任不等于放任 有效授权应注意的问题 授权的禁忌 做领导，不要做领班 将能而君不御者胜第十五章 人得其位，位得其人 根据能力和表现用人 什么是才干 人才的准确定位 根据性格和气质用人 用好“桀骜型”员工 “因事用人”与“因人设事” 人才的配置 职位要相对稳定第十六章 正确看待员工流失 解读员工流失现象 如何认识跳槽现象 以市场方式留住人才 正确区分四种员工类型 应设法留住“老能人” 员工流失未必是坏事 让离职员工成为企业的宝贵财富

人首先是一种有着鲜活思想，却天性自私的动物。所以说，人类的历史就是管理的历史。 中国是一个有着数千年“人治”传统的国度，有着丰富的用人智慧。因此，说起企业用人之道，给人的第一反应就是“人尽其才”、“人尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑，疑人不用”等等用人的古训。 西方所谓的“管理科学”又给我们带来了“以人为本”、“现代企业制度”等时髦概念。还有五花八门的职位分析、绩效考评、能力评估、性格测试等管理工具。 然而，在实践中。我们却发现，企业用人在实际上的许多做法却往往事与愿违。无论是中国传统的“御人术”。还是西方所谓的“管理科学”，理论与实践总是难以合拍。许多道理说起来有理。做起来却未必合适。 企业在实践中的用人之道还有许许多多的“非常之道”、“逆反之道”、“难言之道”……，无论何种道，关键还在于“用人之道，道不可穷”。

这是一本知人善任的用人智慧，同时也是人才挑战管理者的书。无论在理论界还是企业界，对于我们的现代企业管理而言，在进行“现代化”的追求和“高科技”的武装过程中，要想真正地缓解矛盾、弥补缺陷，还是得从自身做起、从人入手。