铃木敏文的7—Eleven式经营

序　章

2015年总销售额10兆日元

让日本的事业基础走向世界

“变化的客户需求才是最大的竞争对手”

7-Eleven的“基本四原则”

“最优开店战略”的崭新价值

第一章　破绽以及重建—连续的灾难与本业的不振

南方公司的多元化发展与恶化

以加盟费作为担保

终于开始变卖家当

被伊藤洋华堂收购

美国的便利店时代终结了？

第二章　重建的胜算—便利店的时代还没有终结

铃木敏文重建的胜算是什么

跌落谷底的重建更简单

“大手术”成功的原因

“业态革新”不如“业态内改革”

第三章　拒绝价格战—摆脱时间便利的束缚

不只是“还开着太好了！”

时间便利的竞争力

同质化竞争导致的价格竞争

美国7-Eleven业绩不佳的元凶

坚决停止打折销售

用顾客视角扩充商品种类

第四章　“顾客流”的意识改革

—“飓风铃木”的企业构造改革

卖掉自己的物流中心

飓风铃木的“顾客流”

老板自己捡垃圾

取得成功的“日本的‘顾客流’”

领导能力应该是什么样的

财政重建的体制

重质不重量的店铺改革

第五章　将订购权交给店铺—重建从提高员工的工作积极性开始

订购是零售业的生命

订购精度低造成的两个损失

把握顾客的需求和变化

如何改变员工的工作积极性

第六章　基于假设与验证的单品管理—不依赖POS机，只将其

当作工具来使用

单品百相

POS机是验证滞销品的工具

找出尚未被发觉的欲求

如何采取“攻势经营策略”

第七章　市场营销公司的转变—全世界最先进的综合店铺情报系统

加盟店与本部是命运共同体

利用综合店铺情报系统有目的性地订购

OFC的工作就是“新闻解说员”

将第四代系统应用在美国的重建中

提供灵活的销售支持

第八章　创造崭新的便利店价值—产供销一条龙的革新

追求“独特性”与“创新性”

与顾客厌倦度的战斗

团队合作的产供销一条龙体制

业革就是价值观的转变

第九章　年轻经营者的能力—三驾马车体制下的产供销一条龙革新

铃木主义的理解者，年轻社长的侧面像

在美国开拓便利店的需求

首先从贯彻基本四原则开始

通过“商品经营”的革新大幅提高业绩

漂洋过海的“饭团革命”

对商品价值的追求没有终点

日本的PB“SEVEN PREMIUM”的商品力

第十章　再次起飞—美国7-Eleven的未来

加油站店铺战略

通过M&A兴盛的扩大战略

成长潜力的“资产”价值

终　章

“全球化推进项目”的开端

通过关闭与新开实现新陈代谢

节能体制

漂洋过海的日本硬件与软件

全球化世界商品战略

后　记

1988年美国7-Eleven陷入困境。日本7-Eleven开始对困难重重的美国7-Eleven公司着手重建。经过一系列的改革，美国7-Eleven再次起飞。美国7-Eleven, Inc的前身南方公司在鼎盛时期拥有8200家店铺。截止到2012年，美国7-Eleven, Inc拥有7450家店铺，已经很接近鼎盛时期的店铺数量。销售额在2011年达到210亿美元，甚至超过了之前鼎盛时期的160亿美元。可以说，日本对美国7-Eleven的重建取得了彻底的成功。
关于美国7-Eleven重建的成功，7-Eleven创始人铃木敏文曾说：“我们绝不能把日本的经营方式强加给美国。如果非要说采取什么经营方式，我想说，既不是日本式经营方式，也不是美国式经营方式，而是‘站在顾客立场’的经营方式。”

适读人群 ：电商、产品经理、零售商


1.7-Eleven御用记者通过40年的研究讲述铃木敏文顾客心理洞察术。
2.本书内容具有经典、全面、实用、通俗易懂等优点，适合广大零售者，读此书相当于为广大零售者上一堂精彩的零售实践课。