权力的博弈

引言 谁是真正的决策者 1

第一篇 揭开权力博弈背后的问题

第一章 到底谁才是幕后的决策者 7

高管们的困惑 10

幻象与现实之间的差距 14

看似完美的背后却是问题重重 18

第二章 单靠团队建设是解决不了问题的 23

心理学家与团队建设 26

心理学家很难奏效 29

第三章 不要指责老板 33

探寻最佳领导风格 34

弗鲁姆与领导风格盒子 37

发掘问题的根源 41

第四章 高管团队背后的重重矛盾 45

任务控制模式VS圆桌骑士模式：高管团队成员的角色定位难题 47

团队模式VS议会模式：高管团队成员的利益难题 53

众议院VS参议院：高管团队成员的分量难题 55

大多数VS大多数：高管团队会议投票悖论难题 57

最要紧的是找到问题的根源 61

第五章 好事达的CEO们 63

前世今生：好事达的高管团队 65

将单一高层团队转换为多样化团队 67

构建聚在一起并能协同工作的团队 73

调整团队结构以满足领导者需要 78

第六章最佳实践案例——构建结果导向型组织 81

制定公司决策的最佳组合 84

在五个维度上灵活变动 90

团队组合及其回报 97

第二篇 给高管团队松绑

第七章 责无旁贷：高管团队需参与三大对话 103

第八章 围绕共同世界观实现高管团队协同 109

起点：在未来趋势上达成共识 111

将未来趋势归类为变化驱动力 115

识别公司的能力和资产 122

巡视公司的边界：检测围墙和栅栏 124

识别并选择机会 130

第九章 击中战略靶心的排序整合举措 133

给项目排序：几乎不可能完成的任务 136

排序如此困难的真正原因 141

彻底改变对话模式 145

一切遵从相对而言 153

击中战略靶心：实现所有项目的协同 156

第十章 从“我们应该这样做吗”转向“我们应该如何做” 163

为什么项目会失败：视情况而定 165

部门狭隘主义的价值所在：可及时踩刹车 170

美国红十字会：管理依赖关系，快速应对灾害 175

从“应该做”到“怎样做” 180

亡羊补牢：修复实已破损之处 186

第十一章 立刻调整团队组合以实现最佳业绩 189

深思熟虑，通盘审视 193

将新方法付诸实施 198

重塑高管团队职能 200

谁是真正的决策者 202

关于作者 203

公司到底谁说了算？是时候将高管们拉下神坛了颠覆你对高管权力的一切认知游走于世界各大顶级公司的全球顶级专家为你解开组织决策谜题如何将决策者从组织结构图的桎梏中解放出来如何实现团队优化组合以支持决策制定和执行？如何重塑高管团队职能并充分发挥其独特专长？每家企业的组织结构图背后都隐藏着一个神话，那就是：公司的重大决策都是由领导者和高管团队共同做出的。然而，事实远非如此。 如何跨越决策与执行之间的鸿沟？ 怎样让“部门本位主义”发挥正面效应？ 为什么说高管团队并非是制定决策的最佳角色？《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》一书针对这些问题提出了以下解决方案： 不要再将高管团队作为组织的决策中心，而要将之当作执行主体。 让高管团队在未来趋势上达成一致认识。 巡视公司的“围墙和栅栏”，重新界定业务范围。 不要再给诸多项目作量化排序，转而关注其相对重要性。 适时鼓励“部门狭隘主义”，你将获得意外收获！《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》是领导力领域的又一力作，作者从公司决策制定过程中的种种矛盾出发，通过具体的案例详细剖析了广大首席执行官和高层领导者都关心的问题：如何制定组织的战略决策并高效执行。作者以高层管理团队的角色定位为突破口，系统地分析了导致这些矛盾的深层次原因，明确地给出了如何构建一支高效合作团队的有效方法，让首席执行官与高层团队能够从对立冲突转变为精诚合作。此外，《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》通过案例展现了卓越的领导者该如何借助参谋团和释放员工活力等方法来有效地制定企业决策，如何通过优化结构、流程和角色定位来提高整个团队的执行力。　　《权力的博弈：重塑组织决策力与执行力》适合各类企业的首席执行官、高层管理者以及非营利机构的决策者阅读，同时也适合EMBA和MBA学员、企业总裁培训班学员阅读和参考。【作者简介】 鲍勃弗里奇战略研讨会咨询集团（The Strategic Offsites Group）管理合伙人，曾经和很多组织合作，包括世界500强公司、德国家族式中小企业以及美国政府部门。鲍勃在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《美国商业周刊》以及《财富》等报纸和杂志上发表了多篇文章。