诊断一线营销

序

前言

第一章诊断一线营销

诊断一线营销

诊断业务员的一天

诊断销售的“最后一公里”

第二章诊断营销管理

诊断总部管理

诊断一线管理

诊断费用管理

诊断年度规划

诊断营销布局

诊断执行力

诊断营销培训

诊断薪酬体系

第三章诊断营销人

诊断小老板（上）

诊断小老板（下）

诊断区域经理

诊断一线业务员

诊断营销团队

第四章诊断经销商

诊断厂商关系

诊断中国经销商

诊断二批

第五章诊断企业

诊断中小企业营销

诊断黑马

第六章综合诊断

诊断营销创新

诊断销量

诊断营销腐败

诊断新产品推广

诊断促销

《诊断一线营销》共分六章二十六篇诊断文章。第一章“诊断一线营销”通过对一线营销典型现象的描述，勾勒出中国一线营销的基本特征，本章是后续诊断的前提，也是准确理解后续各章的基础。
第二章“诊断营销管理”，分别从一线管理、总部管理、费用管理、规划与执行等视角描述了营销管理的典型现象，只有解决了营销管理问题，才能解决一线营销问题。
当一种问题成了共性现象时，问题一定不是出在一线，而是出在管理者中。因此，第三章“诊断营销人”的出现就显得顺理成章了。在“诊断小老板”中，我们给出了一个基本结论：企业做不大并不是员工“太笨蛋”，而是“老板是员工的天花板”。
“找对了经销商，营销就成功了一半。”因此，第四章“诊断经销商”仍然是企业内部诊断的延续。其中最容易被人忽视的是对二批的诊断，而这恰恰是“营销最后一公里”的关键。
“成功企业都是相似的，失败的企业各有各的原因。”从这个角度讲，诊断失败或总是做不大的企业比总结优秀企业更有价值。第五章“诊断企业”就是想在这方面有所作为。
那些无法纳入框架体系，同时又比较重要的诊断，就统统归入第六章“综合诊断”了，本章的角色就相当于医院的疑难杂症专科。
当把营销中的单个问题归纳为一种现象时，难免会犯以偏概全的错误。就像流行某种病并不意味着每个人都得这种病。我们不希望这本书给读者这样的印象：中国本土企业已经病得无可救药。我们同样不希望读者得出这样的结论：等治好了病再前行。因为中国成长得很好的企业的共同特征就是“带病前进”，在发展中治病。