精益医院

赞誉推荐序译者序作者简介前言第1章　精益医院案例　医院为什么需要实施精益　一个新的目标感　对医护业来说精益方法并非新事物　丰田公司在推广精益方法过程中的角色　精益一词的起源　精益管理在汽车制造业外同样有效　精益方法正帮助医院改进　医护业中的问题　高质量服务成本更低　部门成功范例：化验室，达拉斯儿童医学中心　从科室到全院的成功　结论　注释第2章　精益医院概览　什么是精益　精益：大野的定义　精益思维　丰田三角模型：工具、文化和管理系统　“丰田式”哲学　精益企业四种组织的能力　结论　注释第3章　价值与浪费　浪费不等于花费　什么是浪费　什么是价值？价值从顾客开始　怎样定义价值　增值和非增值活动案例　学会识别和描述浪费　必要的非增值活动　非增值纯粹浪费　结论　注释第4章　观察工作流程和价值流　如何找出浪费　价值流是什么　价值流程图　创建现阶段价值流程图　未来状态的流程图　打破孤岛，减少局部优化　现场观察流程　产品的活动　员工的活动　结论　注释第5章　以标准化操作作为精益基础　标准化操作的必要性　丰田房屋模型　精益基座概览　精益基座：标准化操作　标准化操作的定义　标准化不是同一化　由一线工作人员编写　考虑任务所消耗的时长　以相关数据为基础分配员工　标准化操作文档的类型　规范日常工作　明确角色与职责　标准化工作的快速转变　解释为何使用标准化操作　标准化操作文档和标准化操作体系　标准化操作的贯彻：衡量与观察　标准化操作的阻力　当标准化操作未被执行时：询问原因　适用于医生的标准化操作　精益理论与工作清单　标准化工作同样适用于管理者　标准化操作在培训中的应用　结论　注释第6章　精益方法：可视化管理、5S以及看板　精益虽不仅是工具，但作为工具大有裨益　通过可视化管理减少浪费　病人流可视化管理范例　防止流程失误可视化管理案例　5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养　看板：一种管理材料的精益方法　传统材料系统的问题　折中库存　物资补充中的看板应用　看板案例研究　案例：使用精益方法防止病患伤害　结论　注释第7章　积极主动，解决问题根源　玛丽麦克林顿的故事　改善医疗质量，提高患者安全性　医疗质量提升的文化障碍　为什么会出现错误　提高质量的案例　寻找根本原因，预防错误发生　权宜之计以及修复问题根源的必要性　问“为什么”而不是“谁的错”　始于现场　用简单的方法寻找根本原因　A3问题解决法　五个“为什么”方法：以医院手卫生为例　五个“为什么”的案例：样本丢失　积极主动，使用“失效模式与影响分析”工具　积极解决无伤害虚惊事件　安全金字塔　结论　注释第8章　差错预防　问题依旧存在　减少责罚个人　戴瑞伊森案　创造品质从源头差错预防做起　小心谨慎不足以避免出错　为什么百分之百的检查不是百分之百有效　防错的类型　让出错成为难事　防错，不是防呆　医院中应用防错措施的实例　停止生产线（安灯）　检查防错措施　结论　注释第9章　改善流程　等待：世界性的问题　着眼于流程　事件进行的过程应像河流般从容流淌　不均衡的工作量是流程的障碍　使员工与工作量相匹配，解决工作量的不均衡　改善患者流程　改善患者护理和后勤方面的流程　结论　注释第10章　员工的激励与领导　改变管理模式　主管应扮演何种角色　战略部署　管理中普遍存在的问题　作为管理体系和指导原则的精益　日常精益管理体系　结论　注释第11章　从精益开始　我们如何开始　我们从何开始　我们以何称之　持续改进的类型　事项改进　精益变革　高层的支持和领导　从中层开始　建立范例和路线图　为项目制定纲领　投入内部资源：精益小组　变革管理的重要性　精益医院成功案例：艾维拉麦肯南医院　结论　注释第12章　精益医院的愿景　介绍　医院何时才能算是精益的　一家精益医院应该是怎样的　在一家精益医院中患者会有怎样的体验　在一家精益医院工作会是什么样子　我们该怎样描述一家精益医院呢　注释

　　作本书时，我内心满怀无限荣耀。我曾在制造行业供职十年，随后又转行入医护行业，这真的是很难想象。在西北大学求学时，我学的是工业工程，这个专业基本上都是和工厂生产和管理事宜打交道。然而，就像冥冥之中有预兆一样，大四时我在当地的一家血液储存和配送机构做小组项目研究。在当时看来，对于一个“机械出身”的人来说，这份差事实在是有些不太对口。然而我怎么也想不到，十年以后我会再次和血库打上交道。　　我在“汽车之城”底特律附近长大，所以比较排斥在汽车制造行业就职。但我还是（通过校园招聘）在通用汽车公司旗下的一家工厂上了班。其实，通用吸引我的真正原因是它声称自己的管理系统采用了戴明管理哲学。在父亲的引见下，我曾见过威廉·爱德华·戴明博士本人，也许我还是唯一一个在寒假里津津有味地拜读他的大作《走出危机》（Out of the Crisis）的大学生。但很不幸的是（也是很具讽刺意味的），戴明管理哲学只是贴在墙上的一句空口号而已，通用采取的其实还是传统的汽车制造业管理方法——比起丰田的理念还是差得远（丰田理念深受戴明哲学的影响）。　　作为一名21岁的工程师，我发现在通用的工作环境下，管理者对员工大吵大嚷、连蒙带吓，对他们的建议置若罔闻，还把他们视为问题的源头（说问题是由他们懒惰或者粗心造成的）。在那里我第一次听到了“看看你把脑子带来了没有”这样的话，其他员工也都被这么批评过。其实，大多数员工都十分关心质量，并对自己制造优质凯迪拉克发动机的工作感到十分骄傲，但是管理者却要求他们不惜一切代价保持生产线的运行。如此一来，在这种体系下，生产比质量优先，管理者和员工两方面都受到伤害。　　这段经历让我认识到此家工厂的问题不在于员工有错误，而是管理体系有弊端。并不是说哪个管理者是坏人，而是他们所学习的管理体系和预期目标有问题。目睹了众多不满的员工后，每当他们受到不公正的对待，无论他们身处何职，我都能够深刻地理解。我们产品的质量、成本和生产力都不尽如人意，没人知道我们厂还能再维持几年。陈旧的管理方式已不再能给工厂带来效益。　　我在大学的时候就涉猎过丰田和戴明管理哲学，但在通用汽车的时候，我从几位优秀的导师那里直接学到了这方面的知识。作为一次教学机会，那些专家把我带到他们的部门，并且使用那些充满浪费和问题的设备。我们细心观察流程并与员工交流。我的顾问说事情应该是什么样子的，并且我们也实行了一些局部的调整与改善，但是整体环境对主体的改变依旧排斥。　　由于管理方法和生产结果远远达不到预期要求，我们厂的经理最终被公司撤了职（撤职的原因更多的在于生产结果而不是管理方法）。新任经理拉里·斯皮格尔是一位杰出的领导，他曾在加利福尼亚州通用—丰田合资公司里接受过丰田生产体系的培训。刚来的几个月里，他花了大量的时间在工厂里面巡回视察，经常是一个人，时不时地停下来跟员工攀谈。他想亲眼看看工厂的弊病，并借此让员工知道他已知晓病根所在。斯皮格尔向全厂800名员工宣布，厂子不景气错不在他们，而在工厂的管理系统。现有的管理系统有待变革，如果大家都参与进来的话，工厂就能改头换面。于是，原来指责员工的现象就渐渐消失了。　　在焕然一新的领导层和再张旗鼓的精益专家队伍的率领下，我们对员工进行了多次培训，并和生产工人一起推行了不少改进措施。在几年的时间里，我们厂从美国最差的汽车制造厂家（我们经理是这么说的，他有数据为证）跻身进入汽车制造业前1/4的行列。　　在我的导师、通用汽车公司的史蒂文·庄的劝导下，我离职参加了麻省理工学院制造业管理人项目。在那里我学习了有关精益的课程，并有幸结识了精益大师詹姆斯·沃麦克。在亚利桑那州凤凰城工作的时候，我加入了一个名为“维利精益社团”的非正式组织。这个社团由一群来自不同公司的精益爱好者组成，社团成员每个季度聚会一次，交流经验、走访企业。有一次，我们参观了位于斯科茨代尔的一家医院。这家医院的急诊部实施了精益。自大四那次实习以来，那是我头一次见到医护行业实施工程界管理理念的案例。这着实激发了我的兴趣。不久之后，我的妻子在得州找到了一份新工作，我也就只好另谋他处了。　　那时，强生公司正在为旗下的临床诊断公司（Ortho Clinical Diagnostics）的咨询机构ValuMetrix Service Group服务集团招聘顾问，我很幸运地接到了他们的录用电话。强生临床诊断公司是一家帮助医院学习和执行精益及六西格玛理念的机构。在医院开展精益管理是我所见过的最有价值、最令人激动、最让人满足的工作。尽管这个工作做起来不是一帆风顺，但做任何有价值的事情都会面临挑战。　　在新工作中我惊奇地发现，医院里与工厂中的人员动态是相似的。或许这一点根本就不足为奇，毕竟，人与人都是一样的嘛。医学技术人员说监督者从来都不听取他们的意见，也不知道问题出在哪里。这话我记得产业技术人员也曾经说过。意见箱被上了锁，钥匙谁也找不到。在运作流程方面，人们也是出了问题打补丁，从不停下来彻底解决以绝后患。医院里同样也有心力交瘁、不再热爱工作的员工，也有为了员工而改进管理体系的动机。有时候，医院的情况也和工厂一样糟糕。　　然而，与工厂不同的一点是，医院还有帮助患者的动机。在医护领域，医生们兢兢业业、救死扶伤。许多杰出的人才为病人全力以赴、大胆突破。我丝毫没有不尊重这个领域的意思，但是医院的管理体系其实已经崩溃了。因此，我们需要医护人员加入，一起合作实施精益。精益能够帮助他们，让他们有更多的时间做救死扶伤的本职工作，花更少的时间解决问题、应对挫折。要实现这种结果单靠精益思想家和流程转变典范是不够的，改善医护系统的最有潜力的方法就是改变医护人员现行的工作方式。但我们也不能责怪他们之前没有走精益这条路：医生们没接受过多少流程改进培训，就像我没接受过解剖训练一样，药剂师不懂库存管理，我也不知道怎样配制静脉注射液。为了实现上述结果，我们必须通力合作，抛开自我的一面（如果需要的话），乐于做到知之为知之，不知为不知，找出一条将我们的知识结合起来的途径。　　本书面向医院或医护领域的广大领导人、管理者、医生和员工，旨在为他们解答“什么是精益”这一问题。著书之时，我们假设医护领域的读者已知晓自己的问题所在而且正在寻找对策。因此，书中就没有一一记载患者和医院面临的所有问题，而只是捕捉了一些能用精益解决的弊病（同时也突出了一些精益力所不能及的难题）。　　尽管如此，我还是尝试着为不熟悉医护行业的读者们总结了一些该领域的主要问题。读者当中肯定不乏和我一样从制造业转行从事医护业改革的同仁，我希望本书能让你们坚定信心。只要尊重医院环境的不同之处，你们的方法和经验就能对它们有帮助。医院有别于工厂，它们肩负着救死扶伤的使命，并不以赢利为首要目的。（当然，在实施精益转型之前，许多工厂都被经营得好像不是以赢利为首要目的一样）　　本书也不是一部详细地教授如何操作某个精益工具的做法指南。介绍5S、看板及其他医院适用的精益工具的好书有很多，比如Productivity Press出版社的“现场”（Shopfloor）和“操作员”（Operator）系列丛书。其实精益工具都是一样的，关键问题在于为什么要选用这些工具，要着力改变的是什么。这个关键问题才是本书的焦点。2011年我们也出版了一本关于精益工具的医疗工具书，同样与大家分享西达医护中心、西雅图儿童医院和弗吉尼亚梅森医学中心的经验。