集团管控之战略管控

第一章集团整体战略管理系统及控制力建设

第一节华彩四层级战略体系从摧毁到升华

四层级战略

四层级战略的基本结构

第二节战略管理系统三个体系和五个支撑

三个体系

五大支撑

战略管理是一种管理模式及思想，不仅仅是工具

第三节战略管理操作模型

战略管理体系：规划、实施、反思的闭环系统

战略规划体系：哲学的认知和脚本规划

战略实施体系

战略反思体系

战略管理能力体系

第四节三大层次战略规划

公司战略规划架构

战略规划三层次分解

跨层次战略规划参与者的地位和职责

第五节战略控制落实战略的关键

战略控制及其十级能力结构

战略控制的五大目标

战略控制的三大系统

小结

思考题

第二章战略的能力管控体系

第一节核心管控能力战略输出的动力之源

集团公司应该是核心能力的组合

核心能力培育的流程与评价机制

集团公司三大能力体系

战略管理价值的六大输出能力

第二节业务联结层次和功能分配架构管控能力的载体

集团公司业务联结的七层次

集团管控功能分配的三层次架构

小结

思考题

第三章商业模式构筑及动态管理

第一节多层次商业模式推动战略“落地生根”

商业模式及其构成要素

商业模式的差异性奠定企业竞争优势

集团战略管理的多层次商业模式

第二节如何动态构筑一个能持续赢利的商业模式

小结

思考题

第四章多层次战略交互与管控

第一节战略主体层次划分和交互的战略规划

集团公司战略主体划分

交互的战略规划过程的作用

第二节战略和计划控制的机制

战略态势分析机制

动态审核评估机制

风险控制管理机制

战略规划和年度经营计划的转换和控制机制

小结

思考题

第五章跨层次战略职能管控与战略绩效管理

第一节职能管控的关键在于角色与责任的匹配

集团最高领导层

总部战略规划部门

子集团(或事业部)

业务单元

第二节管控职能与流程战略理念“固化”的载体

行业研究流程

战略规划流程

年度计划流程

核心竞争力管理流程

并购整合管理流程

偏差分析流程

第三节战略性职能管控的七步实操

母公司战略规划

子公司战略规划

子公司年度计划制定

与子公司经理层签订绩效合约

预算和审计监控

偏差分析和绩效管理会议

计划调整和绩效改进

第四节跨层次战略全绩效管理实现战略控制的关键

传统绩效管理：无法回避的重重矛盾

全绩效管理系统：系统控制企业成长

有效的战略绩效管理应是一个多循环的学习过程

小结

思考题

第六章跨层次战略审计的管控

第一节战略审计信任基础之上有效的核查和控制工具

战略审计

战略审计实施的现实意义

第二节战略审计的主体董事会

战略审计的主体必须具备独立性

战略审计应采取由董事会主导的审计模式

第三节战略全覆盖审计全程+全面

战略审计的对象是各层次的战略管理活动全过程

跨层次战略审计的主要内容是对集团公司经营战略的审查

战略审计的职能主要是分析、评价、咨询

战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程

第四节战略审计管控的实施四步法

第五节战略审计的评价基于财务的评价标准体系

小结

思考题

第七章横向战略的构筑与运作

第一节横向战略真正体现集团化公司的管控水准

横向战略

横向战略的五大要素

第二节以关联为核心构筑横向战略积极设计是关键

横向战略的三大步骤

设计横向联系是实现横向战略的基本前提

跨层次横向协调的操作

第三节横向战略的三大控制层次关键词：协调

集团公司级的跨系统横向协调

各子公司、管理子系统内部的横向协调

作业管理层的横向协调

专业的搭接协调设置

第四节制定横向战略的七步法

第一步：鉴别一切有形的关联

第二步：追踪公司边缘的有形的关联

第三步：确定可能的无形的关联

第四步：确定竞争者关联

第五步：评估关联

第六步：发展一个协调的横向战略，实现和增强

最重要的关联

第七步：创造确能实行的横向组织机制

第五节横向组织设计横向战略实施的载体

实施横向战略的五大障碍

克服组织障碍建立横向型组织

第六节战略联盟集团横向管控的外延性表现

战略联盟从竞争到竞合的飞跃

建立战略联盟的六大步骤

小结

思考题

第八章战略执行战略聚焦管理

第一节战略执行的反思

战略执行能力比战略制定更重要

战略执行比战略制定更困难

用战略聚焦管理体系执行战略

第二节构建战略聚焦管理体系

理解和沟通战略把战略翻译为战略地图

战略地图的四个方面

进一步理解和沟通战略把战略理解为考核指标体系

第三节战略聚焦管理体系的五条主线

战略的五条主线及其对应的五个管理方面

基于战略主线进行管理

第四节战略聚焦管理体系的六个关键

关键一：制定明晰的战略

关键二：把战略量化成考核指标体系

关键三：把公司的所有部分整合于战略创造合力

关键四：使战略成为每一个人每一天的工作

关键五：使战略成为一个持续的过程

关键六：领导团队的推动和主导变革

小结

思考题

第九章战略管控环境建设

第一节战略管控环境的分类

第二节战略管控环境的建设用有序去应对复杂

外部环境的动态性与复杂性需要母公司采用开放的管控系统

战略管控环境建设的关键在于对内、外部信号的把握

战略管控环境建设的灵魂企业文化

小结

思考题

前言

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。

“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控！集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！华彩的集团管控观“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能。母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。

在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

2008年1月

　　本书是国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐的《集团管控职能篇系列丛书》之《战略管控》。集团管控，对集团管控下的战略管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。通过研究和阐述来揭示集团化公司战略管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的战略制定和执行的“管理+控制”新模式。　　在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，对集团管控下的战略管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日跨出国门、真正地走向世界来探索一条先进而有效的管控之路。【作者简介】　　白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。