流程管理与变革实践

本书在业界引起这么多的关注，这是当初我根本没有想到的，这同时也成了需要再版这本书的主要原因。我希望将这本书所表达的思想、理念和方法分享给更多的流程管理从业者和企业经营管理者。有人把流程当做一种管理工具对业务进行管理的现象理解为“流程管理”，这种理解是不全面的。流程管理应该是对描述各种业务的流程的全寿命周期管理，包括流程的规划、拟制、发布、宣贯、执行、优化、废止的全过程。流程管理的主要目的是提升企业流程的成熟度水平。流程成熟度是本书再版时特别提出的一个概念，目的是使企业流程管理水平可度量，让管理者充分了解自己所管理业务的成熟状况。流程管理的目的其实还包括流程的执行，这是一个经常被忽视的区域，流程执行不到位，管理者负有不可推卸的责任。流程管理部门和业务部门之间的关系是“管理”和“服务”的关系。“管理”是指职能部门代表公司向所有管理者提出流程建设的要求，并检查落实这些要求的完成情况；“服务”是指作为流程管理标准制定者的职能部门对其他部门的流程建设工作提供支持的过程。这是一个互为客户的过程。流程管理是企业运营管理的核心要素。企业运营管理包括流程管理、组织管理、绩效管理及信息化建设管理，这也是企业管理平台能力建设的四个方面。这四个方面存在着密切的互动关系，而流程管理是这种互动关系最基础的要素和核心，但流程管理离开其他三个要素的配合也很难发挥应有的作用。对于烽火通信而言，在公司内部形成流程管理长效机制的过程就是一场管理文化的变革，这场变革已经进入到第六个年头。2013年，烽火通信获得了首届中国质量奖的提名奖，成为湖北省唯一的获奖企业，也是通信行业与华为公司并列的获奖企业，评奖委员会在评语中对烽火通信独具特色的流程管理经验给予了高度的肯定，这种肯定将成为我们继续走下去的巨大动力。我们愿意与奋斗在企业管理一线的业界同仁一道，致力于提升企业精细化运营与管理水平，共同打造中国管理质量的品牌。【作者简介】胡云峰 毕业于清华大学，MBA（工商管理硕士），国际认证项目管理专家，拥有十多年企业运营管理、项目管理、变革管理咨询和实践经验。曾供职深圳华为公司，受聘五级流程管理专家，领导并参与华为公司包括IFSOTC项目在内的大量流程改进与业务变革项目；2009年加入国内知名上市公司——武汉烽火通信科技股份有限公司，任流程总监，直接领导该公司以流程型组织建设为目标的流程管理业务变革，在武汉烽火通信科技股份有限公司建立了系统、完整的业务流程管理体系，推动了公司流程规划和架构建设、核心业务领域流程与体系建设及十多个重点跨部门流程项目建设，使武汉烽火通信科技股份有限公司成为业界流程管理标杆性企业，显著提升了公司的运营绩效。