集团管控之营销管控

第一章多层次营销战略与组织

第一节万事俱备，只欠东风营销在整体战略中的地位

集团化公司战略的主要内容

营销战略的地位和使命

营销在整体战略中的意义

第二节从理念到价值传递六大层面构成企业营销的核心思考

如何将商业模式表达在营销理念和行为之中

如何形成集团营销合力

产品线如何分布

区域如何分布

客户价值如何管理

价值如何传递

第三节营销战略制定的关键点

设置合理的营销战略目标

把握未来竞争的核心要素

怎样分配自身的资源

正确处理品牌战略和营销战略的关系

第四节营销组织的前世、今生和未来

企业营销部门的变迁

市场营销部门的组织形式

影响营销部门组织构架设计的因素。

未来集团营销部门组织构架的基本原则

思考题

第二章华彩集整营销模式要素及政策管控与职能管控

第一节华彩集整营销管控模式的核心

用公司战略管控营销战略

预算管控和年度计划

第二节华彩集整营销管控模式要素

集团公司营销困局现状、原因与结果

华彩集整营销管控模式要素模型

第三节集整营销管控模式中多层次营销的职能管控

集团母公司自身的营销职能管控

对子公司营销行为的管控

思考题

第三章华彩集整营销管控模式之管控体系建设

第一节营销管控外部能力的建设

把握市场的能力建立情报系统

渗透市场的能力增强(扩大)终端控制力

影响市场的能力提高商品力

接近市场的能力组建直销队伍，增强推销力

控制市场的能力把握顾客资本，强调服务力

运作市场的能力提高营销战役管理能力

第二节营销管控内部能力的建设

营销团队的建设与管理

营销部门与集团内其他相关部门的协同

培训机制的建立

绩效与激励体系的建立

第三节营销管控能力评价体系的建设

掌握和分析有关的情报资料

建立评估的指标

实施正式评估

思考题

第四章华彩集整营销管控模式之营销战略控

第一节营销战略的制定

利润模式选择

价值创造模式的选择

竞争与合作战略

第二节营销战略下的营销管控华彩四五六模型

营销管控的四个体系

营销管控实现的五大步骤

营销过程管控六个层次

思考题

第五章华彩集整营销管控模式之渠道管控

第一节渠道现状与发展趋势

渠道现状

渠道认识盲点

渠道变革与发展趋势

第二节渠道冲突与渠道战略构建

渠道战略制定

渠道冲突与解决

渠道维护

第三节营销组织整合

营销组织整合面临的挑战

营销组织整合的方法和手段

加强对整合后营销组织的管控

第四节营销渠道整合

营销渠道整合应该被提升到战略高度

营销渠道的整合模式

思考题

第六章华彩集整营销管控模式之多层次资源共享与营销行动协同管理

第一节多层次资源共享

集团与分、子公司实现资源共享

供应链上下游企业之间实现资源共享

第二节营销横向管控关键词：协同

精选协同对象

创新协同点

多协同体广泛协同

协同营销存在的风险

抓住协同的关键点

思考题

第七章华彩集整营销管控模式之跨层次营销团队管理与绩效考核

第一节打造卓越的营销团队

优秀的领导核心

制度建设与执行

强化团队培训

团队文化建设

团队与个人的完美互动

提高营销团队的执行力

第二节跨层次营销团队管理

跨层次营销团队文化的统一机制

跨层次营销团队沟通机制

跨层次营销团队的激励机制

第三节跨层次营销绩效考核体系

跨层次营销绩效考核的原则

跨层次营销绩效考核的指标

跨层次营销绩效考核的程序

思考题

第八章营销与管理职能接口管理

第一节职能接口管理的意义和主要手段

职能接口管理的重要性不容忽视

职能接口管理的要义和主要手段

第二节营销与其他相关部门的接口

营销部门与生产部门的接口

营销部门与采购部门的接口

营销部门与财务部门的接口

营销部门与研发部门的接口

营销部门与工程部门的接口

第九章营销管控模式变革管理

第一节新知识经济给营销管控带来的变革

营销管理在知识经济条件下亟待创新

营销知识管理的螺旋式上升

打造知识平台，增效营销管理

第二节营销管控模式变革的时代特征学习型营销

团队的建立和管控

创建学习型营销团队

学习型营销团队的引导式管控

学习型营销团队的建设要素和步骤

思考题

第十章营销管控环境建设

第一节营销环境的类别

直接(微观)环境

间接(宏观)环境

第二节营销环境的分析和管控原则

外部环境分析(机会与威胁)

内部环境分析(优势与劣势)

思考题

前言

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。

“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控！集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！华彩的集团管控观“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能。母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。

在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

2008年1月

　　国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐的《集团管控职能篇系列丛书》之《集团管控》集团管控，这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。　　在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模式，因此，对集团管控下的营销管控体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。我们希望通过研究和阐述来揭示集团化公司营销管控背后的秘密和本质，突出多层次、跨层级的营销运作的“管理+控制”新模式。【作者简介】　　白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。