集团管控之品牌管控

第一章多层次品牌的战略与组织

第一节华彩的品牌战略四大核心主张

品牌战略的价值一体化

品牌战略超越经营战略

超越品牌经理管理品牌

战略性品牌延伸打造广域品牌平台

第二节华彩品牌战略模型

品牌战略大视野模型

品牌战略双层模型

第三节多层次品牌战略管理

品牌战略管理的概念

品牌战略管理的内容

品牌战略管理的实操程序

五大步骤实现多层次品牌战略全程管理

品牌战略管理的组织参与跨部门与跨职能

第四节多层次品牌战略下的组织聚焦

组织与品牌战略管理为资源优化配置提供平台

建立强有力的品牌管理部门

公司品牌化全员参与

第五节品牌管理宝洁与奥美的启示

思考题

第二章多层次品牌定位与再定位管控

第一节多层次品牌定位概述

集团品牌定位现状与问题

集团品牌定位特征

集团品牌定位四大原则

第二节多层次品牌定位协同与整合

集团品牌定位与营销协同的现状与趋势

集团品牌定位与营销协同构建

集团品牌整合

第三节多层次品牌再定位与转型管控

集团转型与品牌转型

集团品牌再定位与切入时机选择

第四节多层次品牌再定位与管控案例MOTO风雨中国路

第三章多层次品牌传播与管控

第一节多层次品牌传播概述

多层次品牌传播的现状与问题

多层次品牌传播趋势

多层次品牌传播的四大原则

第二节多层次品牌传播协同与整合

多层次品牌传播与营销协同现状与趋势

多层次品牌传播与营销协同构建

多层次品牌传播整合

第三节多层次品牌传播创新与管控

多层次品牌传播创新与品牌定位

多层次品牌创新趋势与方法

第四节多层次品牌传播创新与管控案例奥迪中国风云录

系出名门

形象异化

八仙过海

大众发力

A6登场

品牌职能

品牌营销

渠道驱动

终极目标

第四章多层次品牌演进与管控

第一节多层次品牌演进概述

多层次品牌演进路径与品牌等级

多层次品牌演进的管控现状与问题

多层次品牌演进的品牌价值延展

第二节多层次品牌演进协同与管控

多层次品牌演进协同与管控的现状与问题

多层次品牌演进协同与管控体系构建：集团母公司品牌掌控演进

多层次品牌演进与公司发展整合：集团发展与品牌战略合并管控

第五章多层次品牌政策管控与职能管控

第一节集团品牌政策管控避免“本末倒置”

集团品牌政策管控的特征

集团品牌政策管控的现状和问题

集团品牌政策管控七大步骤

第二节SBU品牌职能管控政策管控的实操性延伸

SBU品牌职能管控的内容

SBU品牌职能管控的六大步骤

SBU品牌职能管控的组织程序

第三节宝洁品牌管理的五项法宝

思考题

第六章品牌管控能力体系建设

第一节品牌管控需要的能力

品牌管控能力聚焦

品牌管控的能力

第二节四个阶段建设品牌管控的能力体系

初级执行阶段

外聘品牌经理或品牌托管

自身品牌管理人才培养阶段

成熟的品牌管理

思考题

第七章品牌组合模式管控

第一节品牌组合模式管控的定义和方法程序

品牌组合模式管控

品牌组合管控的分析方法和程序

第二节谋划品牌组合的成长方向

品牌组合的成长方向

品牌组合成长的方式

规划品牌组合的成长蓝图

第三节强化品牌组合内的协同作用

品牌组合内协同的意义“1+1>2”

品牌结构协同

品牌业务协同

第四节品牌组合“门当户对”的消费者聚焦策略

思考题

第八章品牌价值管理体系

第一节品牌核心价值的重要意义

核心价值是品牌的灵魂吗

核心价值是品牌识别的源泉

核心价值是品牌持续的竞争力

核心价值是建立顾客忠诚的理由

核心价值是品牌战略资源的集中导向

第二节品牌价值的提升及策略

品牌价值提升策略矩阵

品牌延伸

品牌联盟

品牌授权

品牌特许经营

第三节品牌的价值评估品牌价值管理的方向盘

品牌价值的评估方法

影响品牌价值评估的因素

品牌价值评估的执行过程

第四节特许经营成就可口可乐品牌价值

思考题

第九章跨层次品牌整合管理与横向管控

第一节四层面系统整合

战略整合

组织整合

营销整合

传播整合

第二节横向品牌管理超越纵向品牌管控

合纵还是连横

横向品牌管控的要义

品牌横向关联

制定横向品牌战略

横向品牌组织

第三节吉列三大品牌的整合推广吉列、博朗、金霸王

思考题

第十章品牌管控模式变革管理

第一节品牌变革管理七层面组合管理

第二节传统的品牌管理三大层面

第一层面产品簇品牌

第二层面服务品牌

第三层面集团品牌

第三节第四个层面雇主品牌

雇主品牌

雇主品牌在中国的实施状况

中国企业在建立雇主品牌过程中面临的主要挑战

怎样创立最佳雇主品牌

微软打造卓越雇主品牌

第四节第五个层面企业家(企业英雄、核心人员)品牌

企业家(企业英雄、核心人员)品牌

如何建设企业家品牌

第五节第六个层面管理模式品牌

管理模式品牌

娃哈哈创建非常管理模式，打造中国驰名品牌

第六节第七个层面企业文化品牌

企业文化品牌

如何创造企业的文化品牌

穿出更潇洒的你雅戈尔的品牌文化

思考题

第十一章品牌管控环境建设

第一节品牌管控的宏观环境

品牌管控的资源环境

品牌管控的法律环境

品牌管控的社会环境

第二节品牌管控的微观环境创新环境

创新是品牌的生命之源

霸王的品牌创新环境建设

思考题

前言

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控！集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！华彩的集团管控观“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1.母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2.母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。

黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。

在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

　　国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分11个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即：管控战略；管控组织；管控平台；横向管控机制；变革管理和管控环境。　　洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。【作者简介】　　白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。