执行7步

从0开始一个真实的执行案例及其它

第1步执行要明确重点

重点是什么

关注战略中的优先重点

选择最台适的方向

路线选择

第2步执行要选个好团队

梦之队

主管者支持

正确领导，走向成功

招募能干的成员

两颗定时炸弹

创建团队

第3步执行要有路线图

启航前的准备

路线确定三部曲

作出路线图

第4步执行要志在必得

一定要赢

快要准备好了

领导者能做的事

第5步执行要关注进程

让目标实现

灵活的安排

资源安排

检查工具

管理执行风险

第6步执行要充分利用资源

身先士卒

战略的“受害者”

资源获取

赢得有利的公众态度

第7步执行要关注结果

后续把握的必要性

实施后续把握

时刻为团队把脉

最后的话执行好不好还要看结果

后记

“战略做得再漂亮，”温斯顿.丘吉尔说眼里闪烁着智慧的光芒，“你都得不时看一看结果。”丘吉尔当时所指的是政治而不是商务管理，但他的话对于我们来说同样有用。我们的目的是通过本书提醒大家注意战略是一柄双刃剑。一方面，对于高层经理来说它意味着重大责任，这是一种令人激动甚至是有变革意义的责任。世界各地的战略领导者都全神贯注地为战略观的树立努力工作，媒体和学术权威对此给予高度的评价，但这些机构往往也是不看结果，他们忘记了这句话(一位匿名评论者所言)：“战略是把人放到竞技场上，但成不成还要看执行。”由此看来，战略本身也有极大的内在风险。

也许你没听说过盖伊.川崎，但人人都知道史蒂夫.雅布斯，两人都在苹果公司建立初期为苹果公司工作过，当时是上世纪80年代，雅布斯是首席执行官。川崎是营销和产品创新部领导。但2007年我们听到川崎是这样评价的：

这就是我所说的战略冲突。也就是说，有巨大成功可能性的战略同时也有巨大的失败风险。换句话说，我们所知道的战略与成功之间的关系都是对的，但却是不完整的，这样很危险。愿景、承诺、关注……这些实际上都是成功战略定义中的要素。但这些要素也是和一些最惨重的战略灾难系统地联系在一起的。

我们觉得川崎的话很有真知灼见，因此用他的话为本书收尾，我们相信自己对他的话是很理解的。我们见到很多公司都满怀信心和期待地推行很漂亮的战略，但可惜很多时候聪明的设计却没有得到很好的实施。如川崎所说，战略越大，风险越大。倘若没有细致艰苦的执行，即便不失败的话，也只能达到平庸的结果。

我们屡屡见到有经验的企业经理对于战略的选择不当，因此他们所作的选择一开始就注定失败。我们也看到一些好的战略交给了不是很强的团队来执行，战略的实现就受到了影响。我们还看到有的战略范围不清晰，动力不足，遇事才临时应付，执行做得很差，使高层经理们苦恼不已。在这些案例中，他们所启动的战略从未获得完全的成功。

我们不用查很多卷宗(或回忆很多案例)就会发现，许多能干的经理在启动很好的战略活动时，根本没去注意组织中他们所领导的人们是否和他们齐心去努力。有些经理很有魅力，也善于交际，他们明确地分配了资源并启动了战略活动，但随后就隐退了，或者忙于做其他事情，撇下执行团队，让大家弄不清楚自己是引领企业未来的先锋还是管理方不再欢迎的局外人。换言之，我们常常见到企业领导人对于战略的后续把握疏忽大意，使战略遭遇失败的风险。

我们撰写本书的目的是衷心希望读者能意识到我们所总结的七项执行挑战，获得七种克服困难的指导思想。我们在本书引言中提到过这七项挑战，并将其编为七个章节。近几年来，“执行”成为商界的一个关键词，其重要性不言而喻。许多企业都在尝试很多新事物，新型产品和服务层出不穷，但我们看到许多企业中的执行环节都很薄弱，因此我们主张每位企业领导都要全力提高执行中的思想水平。最后要说的是发展自身的一系列能力很重要，包括对好的想法的把握、与他人合作进行实施，然后全程把握直至完全胜利，这样才能克服阻碍，走向成功。

在瞬息万变的世界里，有战略头脑的人一定懂得执行。

　　多达62％的旨在实施企业变革的项目都惨遭失败，失败的根源不在战略上，也不在项目的想法及产品上，而是在于没有得到有效的执行。如果执行得更好的话，项目的成功几率就会增加，你就会看到你渴望得到的结果。本书为你提供了必要的方法，帮助你应对有效执行中的7项最大的挑战。　　我们撰写本书的目的是衷心希望读者能意识到我们所总结的七项执行挑战，获得七种克服困难的指导思想。我们在本书引言中提到过这七项挑战，并将其编为七个章节。近几年来，“执行”成为商界的一个关键词，其重要性不言而喻。许多企业都在尝试很多新事物，新型产品和服务层出不穷，但我们看到许多企业中的执行环节都很薄弱，因此我们主张每位企业领导都要全力提高执行中的思想水平。最后要说的是发展自身的一系列能力很重要，包括对好的想法的把握、与他人合作进行实施，然后全程把握直至完全胜利，这样才能克服阻碍，走向成功。　　在瞬息万变的世界里，有战略头脑的人一定懂得执行。