集团管控之国际化管控

第一章企业国际化管控的七层次模型

第一节生存发展空间模型

国际化的进入战略

国际化的市场定位

国际化的团队建设

国际化的文化建设

国际化的风险控制

第二节资源综合配置效应

国际化是对资本和劳动力等生产资源的重新配置

国际化是对产品市场资源的重新配置

国际化是对品牌、管理经验、科学技术等

宝贵知识资源的重新配置

第三节内部发展梯次

第四节复制优秀商业模式

成功商业模式的三大特点

优秀商业模式复制的复印机原理

第五节输出产业优势

第六节形成国家优势

企业的国际化支撑国家优势

企业制度创新决定企业内部规模经济的比较优势

企业组织效率是国家层面上外部经济效应的中介

第七节支持国家战略

国家战略及其经济功能

国际化的国家战略意义(以义乌为例)

专题央企“走出去”的管控对策

“走出去”遭遇困惑

“走出去”成为重要出路

“走出去”困难重重

“走出去”中的管控

在管控中走得更好

小结

思考题

第二章国际化管控的战略与组织

第一节国际化战略模式的国际比较

美国企业国际化战略模式

日本企业国际化战略模式

韩国企业国际化战略模式

第二节国际化战略管控的核心一体化战略管控

经营一体化战略的三大形式

四大动因推动经营一体化战略实施

经营一体化：优势与风险并存

管理一体化：经营一体化实施的保证

第三节国际化战略实施的战术选择

低成本扩张

收购与兼并

新建工厂

第四节建立国际化战略中国企业要闯四道关

国际化的制胜法宝提高质量

国际化的必修课当地法律

国际化的无奈摆脱后发劣势

国际化的恪守立足国内

第五节国际化管控的组织

跨国公司组织结构的历史选择网络组织模式

如何构建国际化企业组织以四家跨国公司组织构建为例

小结

思考题

第三章国际化经营管控

第一节多层次全球经营目标确定

五大要求定位多层次全球经营目标

确定多层次全球经营目标为目的的经营环境分析

全球经营目标体系

第二节多层次经营目标的实现

六步实现多层次全球化经营目标

实现多层次全球化经营目标的七大策略

第三节经营活动控制

经营活动控制保证经营目标实现

经营活动控制机制

业绩评价为经营活动控制提供标准

增强控制有效性的三大措施

专题中国企业的海外并购

海外并购，痛并坚持着

五大症结，解决问题关键

逐一破解，心有余而力不足

打造体系，国际化尽在掌握

小结

思考题

第四章国际化营销管控和品牌管控

第一节国际化营销管控

国际营销的组合策略

国际营销的产品策略

国际营销的价格策略

国际营销的渠道策略

第二节国际化品牌管控

品牌塑造

品牌管理

品牌保护

小结

思考题

第五章国际化的财务管控

第一节国际财务管控的整体框架

国际筹资管理

国际投资管理

国际收益管理

外汇风险管理

国际转让定价

国际并购理财

国际理财环境

国际理财目标

国际理财方略

第二节国际化财务战略管控

国际化财务战略的边界

国际化财务战略管理的五大原则

国际化财务战略管控四因素模型

九大策略支撑国际化财务战略实施

多层次全球融资战略

第三节集中化的现金管控

现金集中化管理

现金收付管理

内部结算管理

设立再开票中心进行合理避税

确定合理的现金库存满足经营需求

第四节外汇风险规避

外汇风险识别

外汇风险处理

小结

思考题

第六章国际化的人力资源管控

第一节多视角观察国际化人力资源管控的特点

视角一：人力资源管理体制方面

视角二：引进机制方面

视角三：培育机制方面

视角四：激励和约束机制方面

第二节国际化企业人事政策选择

民族中心政策

多中心政策

全球中心政策

地区中心政策

第三节基于一体化与当地化的人才梯队建设

多元化的选拔与招聘

立足长远的培训与发展战略

国际经理人员的战略性发展计划

第四节国际化企业的绩效和激励

绩效考核的有效方法战略评价

因人制宜的薪酬政策

小结

思考题

第七章国际化的文化管控

第一节国际企业文化与霍夫史蒂德模型

国际企业文化的七大特征

霍夫史蒂德模型

第二节国际企业文化冲突及整合

国际企业文化的走向是冲突还是融合

文化认同推动文化融合

国际企业文化管控的三大步骤

第三节跨国经营中的跨文化管控

文化差异：“广州标致”之解体

文化冲突：深层诱因及负面影响

跨文化管理：文化融合与成功运营

第四节国际化经营的文化风险识别

文化风险及其特征

文化风险产生的六大根源

从潜伏到创新的文化风险作用过程

四个方面识别主要文化风险

小结

思考题

第八章国际化的横向管控战略联盟管控

第一节企业国际化战略联盟的七大模式

跨国交换从而扩大市场式的联盟

跨国并购式的联盟

中外技术合作式的联盟

国际化购进品牌式联盟

中外合资业态创新式的联盟

跨国并购资源式联盟

跨国公司同发展中国家企业间的一般联盟

第二节战略联盟的形成与发展机制日本东芝公司的

联盟战略剖析

多媒体时代的战略联盟

战略联盟的组合和动态机制

第三节国际战略联盟中文化冲突的管控策略

小结

思考题

第九章国际化与国家管控

第一节企业国际化呼唤国家战略管控

中国企业国际化中惨痛遭遇的启示

美、日国家战略对本国企业国际化的推动

中国企业国际化呼唤国家战略管控

第二节国家管控体系与国家竞争力

真正控制世界的是国家管控，而非市场经济

国家大战略不能也无法替代国家管控

国家建设必须以管控体系和能力的发展为目的

国家决策和政治体系必须构筑在国家管控思考和

国家管控规划之上

第三节国家管控对中国企业国际化的意义

国家管控将对中国企业的集团管控形成强力支撑

国家管控将促进国家“走出去”战略的实施

小结

思考题

前言

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控！集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！华彩的集团管控观“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1.母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2.母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。

黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。

在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

　　国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、专项职能管控、横向管控机制、国际化与国家管控。　　洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。【作者简介】　　白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。