战略绩效管理

与时俱进谁与争锋

第一章以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行

1.1不要被维度蒙蔽了双眼/3

1.2平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋/10

1.3以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行/16

1.4战略绩效管理设计四步法简介/27

第二章战略绩效管理前期准备

2.1战略绩效管理前期准备流程/35

2.2如何发起变革建议/36

2.3如何组建推进团队/44

2.4如何编制推进计划/46

2.5战略绩效建设前期调查/54

2.6前期宣传、培训与学习/56

2.7收集所需的资料/58

第三章描述你公司的战略

3.1集团战略地图绘制/64

3.2业务战略地图绘制/88

3.3职能战略地图绘制/109

第四章链接战略与绩效

4.1编制公司层绩效目标与计划，落实责任机制/126

4.2编制部门级绩效目标与计划，落实责任机制/135

4.3编制员工个人级的绩效目标与计划，落实责任机制/153

4.4关于关键人才个人学习发展计划/161

第五章战略绩效管理运作系统设计

5.1战略绩效管理运作系统主要内容/165

5.2战略绩效管理运作流程设计/166

5.3战略绩效管理制度设计/174

5.4战略绩效管理表单/184

第六章战略绩效变革实施推进

6.1战略绩效变革实施的两大阶段/195

6.2战略绩效变革实施重点要注意的几点问题/196

6.3流程优化与组织架构设计/201

6.4能力素质模型与任职资格体系设计/218

佐佳企业管理咨询公司

前言

21世纪以来，中国在所有重要经济活动中都表现出让世界为之惊叹的影响力，中国企业也以前所未有的自信开始迎接国际市场的竞争与挑战。随着战略执行科学在全球的兴起，中国企业家们从来没有像今天这样关注自身企业的战略执行。他们开始赞同我们的观点：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略更难。

回顾管理科学的发展历程，我们不难发现：在世界范围内管理学界从来没有放弃过对战略执行的积极探索：著名管理大师彼得.德鲁克的MBO(目标管理)对推动企业在战略执行领域的进步有着不可磨灭的贡献，他一直强调实现战略与目标管理的循环对接，有人因此而评价：在彼得.德鲁克的MBO之前，企业是没有管理的；KPI考核强调从企业战略的视角，运用KPI指标实现企业战略的落地，该方法目前被大部分管理咨询公司所广泛采用；而从《平衡计分卡》到《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》，则标志着BSC从一个突破财务局限性的绩效评价工具已经发展为战略管理的工具；利益相关者计分卡则强调从战略利益相关者的角度设置企业的指标，对BSC四个维度的批判也推动了BSC实操方法的发展……

上述战略绩效管理的工具在20世纪开始纷纷传入中国。然而中国有着自己复杂的文化背景与内部环境挑战，对于战略执行的研究与运用，中国管理咨询业必须依靠自己的力量，探索出真正适合中国企业的、具有实际操作意义的战略执行操作方法与管理工具，这样才是对MBO、BSC、KPI考核、利益相关者计分卡中国之旅的最有价值的推动。

然而，我们发现到今天为止，仍旧有一部分经理和咨询顾问在战略执行的变革上陷入了非常糟糕的困境：他们将战略绩效仅仅当成人力资源管理功能来进行开发，在日常工作中把战略绩效管理交给人力资源部来推进，从而导致战略绩效无法发挥其对企业战略执行的牵引作用；他们在战略绩效管理工具选择上采取着“非此即彼”的态度：即选择了平衡计分卡就会排斥目标管理；而选择了战略KPI则会批判平衡计分卡；他们不能理解传统战略决策工具和战略绩效管理之间的关系，一些咨询顾问在对企业最高领导作了几个小时的简单访谈后，没有经过任何分析与论证就“依葫芦画瓢”绘制出企业战略地图，他们还告诉企业这就是所谓的“全球最佳实践标准”；他们通常倡导的那些看似逻辑严密的战略绩效理论框架，一旦涉及操作细节和实践落地就举步不前……

佐佳管理咨询公司(Z.M.C)一直致力于“以战略绩效为主线”的战略执行咨询解决方案的积极探索。率先对平衡计分卡、目标管理、KPI考核、利益相关者在操作上进行了整合与简化：将传统战略决策分析工具如PESTEL、波特五力模型、价值链、SWOT分析、GE矩阵、BCG矩阵等工具与战略地图相整合；将目标管理的绩效循环与平衡计分卡操作组合起来；运用能力素质模型对绩效管理进行补充；将KPI指标的实操检验纳入绩效管理的操作系统……在大量咨询案例中，佐佳还将战略绩效与其他管理系统的变革，如流程优化、组织设计、培训管理、薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业中得到了肯定与认可。

“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”，首先要求无论是管理咨询界还是我们的企业都必须以务实态度对待战略执行变革。我们只有与时俱进，博采众家之长，关注操作落地才不会被日新月异的管理理论与实践所淘汰。

自从我们第一本关于战略执行的专著《平衡计分卡与绩效管理》问世以来，我接到了全国各地企业的咨询电话，我首先要感谢他们对我的信任！在和他们的交往中，我越来越感受到他们关注的更多的是操作细节，而不是什么时髦的理论框架。我欣喜地看到：管理咨询，中国企业越来越务实了！本书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、绩效管理、流程与组织架构设计、人力资源等等。

在写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的事业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心的感谢！如果不是他们，我几乎无法完成此书。他们是迈克尔.沃尔(美籍)、杨明广、李立刚、朱荃、刘茜、陶满、阮慧、刘晨。

无论是现在还是将来，我真诚地期望本书能够给你和你的企业带来帮助；我也盼望它能够对MBo、BSC、KPI考核、利益相关者理论的中国之旅，对中国企业战略执行理论与实务研究有_定推动作用；我也热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我们就战略与绩效的专题进行深入的探讨。我的联系电话是013818415208，E-mail：zuojiaco@163.com，我们的论坛是www.zuojiaco.com。

上海佐佳企业管理咨询有限公司

首席管理顾问

秦杨勇

2008年7月8日于中国上海

　　这是一本关于中国企业战略执行的书籍，与众不同的是，本书展现了战略绩效管理实操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特价值链、SWOT分析、平衡计分卡、目标管理、战略KPI等操作工具。本书的读者对象主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人、企业管理顾问、战略绩效管理实务的研究者。本书也可以作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略管理、绩效管理、流程与组织架构设计、人力资源等等。　　佐佳顾问提出的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询解决方案。包含了战略规划、集团管控模式、经营计划与财务预算、流程与组织、人力资源管理与企业文化等多方面的变革内容，“战略绩效管理”则是该管理咨询解决方案的主线。我们也坚信，中国企业能够通过该操作方案来指导自己的管理实践。尤其是中国的集团型企业，只有坚持“以战略绩效为主线”，理顺各个管理系统联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行。【作者简介】　　秦杨勇先生(Mr.Oin)，上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问，工商管理硕士(MBA)。中国战略绩效专业领域的权威专家，具有国际与国内双重管理咨询从业经验。我国管理咨询实战方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。其个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》(合著)、《控制力》等图书已陆续由中国经济出版社出版。秦先生一直倡导“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”管理变革，是迄今为止成功主持战略执行管理咨询项目数量最多的咨询顾问之一。在十多年的管理咨询职业生涯中，涉及汽车、电力、食品、军工、旅游、玻璃纤维、机械制造、房地产、建筑、研究院所、煤炭、高科技、医药医疗、金融服务等等域，其咨询成果受到业内与企业界的高度盛赞。