超越平衡计分卡

前言

致谢

导言

第1章 第一代平衡计分卡

1.1 平衡计分卡的演进

1.2 APQC关于最佳度量实践的发现

1.3 欧洲的绩效管理

1.4 第四阶段计分卡：2006年以后指标更加平衡

1.5 本章小结

第2章 分析型指标：跟踪组织绩效的新方法

2.1 绩效数据的类型

2.2 近来流行的度量指标

2.3 简单性的诱惑

2.4 什么是分析型指标

2.5 分析型指标举例

2.6 为什么分析型指标比单一度量指标优越

2.7 基于分析型指标的计分卡的缺点

2.8 分析型指标如何改变组织审核绩效的方式

2.9 计分卡可以同时包含分析型指标和单一度量指标

2.10 最适合分析型指标的绩效维度

2.11 分析型指标中数据如何列示

2.12 可以用来隐藏保密信息的分析型指标

2.13 分析型指标允许继续使用很多现行的度量指标

第3章 基于分析型指标的计分卡：为你的度量指标增添更多的商业智慧

3.1 不要盲目地采用模板：创建你自己的计分卡

3.2 新的计分卡架构

3.3 管理者需要了解绩效的哪些方面

3.4 盲目飞行：多数计分卡缺失了哪些内容

3.5 大多数计分卡实际为领导者提供了哪些信息

3.6 外部因素

3.7 客户度量指标

3.8 员工度量指标

3.9 运营度量指标

3.10 战略及财务度量指标

3.11 创建基于分析型指标的计分卡

3.12 分析型指标计分卡的软件要求

第4章 客户关系分析：预测忠诚度的重要指标

4.1 客户度量指标

4.2 对已建立的客户关系的度量

4.3 客户关系管理应该做什么，不应该做什么

4.4 如何度量客户关系管理系统

4.5 度量客户关系的投入指标

4.6 度量客户关系的流程指标

4.7 度量客户关系的产出指标

4.8 度量客户关系的成效指标

4.9 本章小结

第5章 外部分析型指标：量化决定企业成败的因素

5.1 品牌形象的度量

5.2 外部因素的度量

5.3 风险：评估组织的暴光度

5.4 合作关系：度量其效果及影响

5.5 遵守法规：度量满足法规要求的程度

5.6 本章小结

第6章 人力资源指标——度量企业最重要的资产

6.1 人力资源度量指标一——员工满意度

6.2 人力资源度量指标二——员工健康与安全

6.3 人力资源度量指标三——道德与多元化

6.4 人力资源度量指标四——人力资本

6.5 人力资源度量指标五——沟通效率

6.6 本章小结

第7章 运营分析指标：关于质量、生产率、及时性和创新的关键内部指标

7.1 运营指标一：项目管理分析指标

7.2 运营指标二：生产率分析指标

7.3 运营指标三：流程分析指标

7.4 运营指标四：企业卓越性分析指标

7.5 运营指标五：研发分析指标

7.6 本章小结

第8章 战略与财务分析指标：度量最重要的因素

8.1 战略指标

8.2 财务指标

8.3 本章小结

第9章 超越平衡计分卡：从绩效度量到绩效管理

9.1 过去30年的计分卡

9.2 低效的中年计分卡

9.3 红色不等于死亡

9.4 平衡计分卡的局限性

9.5 将计分卡与知识管理连接起来

9.6 绩效管理与绩效评估

9.7 绩效管理系统的要素

临别赠言

附录

自1992年卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出平衡计分卡这—革命性的度量方法后，世界各地绝大多数组织都在其传统的财务和经营指标的基础上加入了更宽泛的指标，以更加全面地度量企业的绩效。但是，从一开始我们就知道，仅通过计分卡最初的4类指标（财务、客户、内部业务流程与学习、创新与成长）以及十几个统计指标来衡量一家企业的健康程度是远远不够的，但使用大量的指标又会使企业领导者无法快速响应市场的变化。因此，我们需要一个更加先进的计分卡，其中的指标能够度量企业绩效的更复杂的维度。
　　《超越平衡计分卡：利用分析型指标提高商业智慧》讲解了如何建立分析型指标（analytics）以及这种指标的优势。作者认为，分析型指标是动态绩效管理的基础。每一个分析型指标都是由一些次级指标构成的，而每个次级指标都会根据其对企业绩效的重要性而赋予不同的权重，企业领导者可以根据分析型指标来快速判断企业的总体运营状况。当商业环境发生变化时，企业可以通过改变这些次级指标的权重以反映其当前的重要性，而不必重新设计计分卡。
　　《超越平衡计分卡：利用分析型指标提高商业智慧》通过来自各个行业的大量案例，向读者讲解了如何根据企业的实际情况来创造性地设计符合企业要求的指标，以更加全面、系统地度量企业的绩效。对于那些希望改善其计分卡的绩效管理者来说，《超越平衡计分卡：利用分析型指标提高商业智慧》是一本难得的参考书。