制造

1战略运营管理

2如何成为全球领先的制造商

3持续创新的竞争战略

4生产流程管理

5全面质量管理

6即时生产与库存管理

7核心人力资源管理

8怎样创造和保持竞争优势

前言

制造业的战略性竞争无论什么时候我进入一家制造商，都不是要看一个普通的制造商，而是想看一个正在向两个方向之一发展的制造商。它或是通过训练自己，从而在一个非常动荡、刺激，但却富有挑战性的商业环境中成功地竞争；或是像我看到的另一种制造商一样，朝着完全相反的方向发展，它们没能使自己具备一系列必要的操作能力。企业为什么会走向不同的方向，其中有许多原因，从传统方式向创新方式的转变并非偶然的转向，制造商以此方式改变方向，并训练自己是为了竞争。这是战略层面上的转向。出现这些变化往往并不是因为首席执行官突然醒悟，并且认定这是一件应该做的好事情。相反，转向往往是由于制造商认识到必须改变。这种认识或是源自顾客反馈，或是源自注意到了竞争性制造商的专业技术，或是两者兼而有之。但许多企业和制造商在改革上却举步维艰，这是因为高层管理者常常忙于处理错误的事务，而这限制了企业的变革。例如，正如你将在后面的章节中看到的那样，我非常谨慎地使用会计比率作为判断企业运营情况的手段，因为不绕着制造商走一圈，你无法看到它的真实表现。换句话说，会计数字是很重要的，但是仅有它们还不够。那些对成为卓越制造商真正重要的东西有如下几项：出色的布局；以顾客为中心的操作；一流的但却不是过度的流程技术；进行创新；非常好的流程和产品质量；与供应商结成的具有战略合作关系的专业库存系统；训练有素、有献身精神的、真正关注其所从事的工作的员工。

我曾有幸与那些从传统方式转为创新方式的企业和制造商合作过。结果这些企业都比它们的竞争对手表现出色，更重要的是它们使顾客觉得高兴。本书不是要试图反驳其他著作已经作出的论断，而是想继续为改善制造商能力作出重要贡献。然而，我一次又一次看到的是企业难以获得精益的或者具有世界水平的能力，因为它们没有认识到塑造制造商的重要战略因素。我常常和企业的高层战略决策者交谈，他们对于制造商的运营能力知之甚少，他们制定的战略决策几乎注定要失败。结果，一家制造商想要做到精益、灵活或具有世界水平(先假设它知道这些术语的真正含义)，却没有认识到企业的战略流程具有致命的缺陷，这会妨碍制造商的运营能力。自从理查德.舍恩伯格(RichardSchonberger)出版他那本影响巨大的《世界级制造》(WorldClassManufacturing)以来，世界已经发生了改变。

当时，“世界水平”这个术语意味着比其他企业做得更好，但现在它仅仅意味着能够在商业世界中竞争。这个世界的竞争比以往更加激烈，这是由于现有企业的能力增强，以及整个全球范围内出现了新的竞争对手。

战略常常是作为一个不是/就是的假设来谈论的，它可以被描述为一种由外向内或由内向外的方法。由外向内的方法是关注包括市场需求在内的商业世界正在发生什么变化，然后再围绕这些变化制定战略。由内向外的方法是企业知道了诸如核心能力和特别能力这样的术语时，尝试将它们的特别能力运用到细分市场上。这两种方法都有致命的缺陷。由外向内的方法意味着企业很可能在追逐那些没有希望获取成功的市场，因为它们不具备运营能力；而能力方法则意味着企业具备的能力或技能没有人需要。这样说并不是作者的成见，而是与企业在应用任意一种战略方法时所持有的误解有关。

有一种更好的方法，它把两者同时结合起来，我用术语“战略性共鸣”来描述这个过程，藉此企业确保在两个方面发生共鸣：在企业战略决策和操作能力之间；在企业及其顾客之间。

然而这个过程可能很难成功，因为正如我此前所提到的那样，那些处于企业高级战略决策层的人有时并没有完全意识到企业操作中潜在的战略实力或严重缺陷。

本书所谈的是卓越制造商和传统制造商。卓越制造商是指那些创造并保持战略共鸣的企业，它们在所有操作领域的表现都超出了传统对手。相反，传统制造商是指那些战略流程还停留在过去大规模生产时期的企业。

这些制造商和企业没有具备足够的运营能力去和世界上最好的企业竞争，同样重要的是，它们没能满足顾客的需求。我曾经到过许多传统制造商那里，在这些企业里，由于完全误解了精益和重组措施，专业技术的核心领域被全部取消。高级管理人员向员工鼓吹全面质量管理、业务流程重组以及精益和柔性，但最后对员工努力的回报却是无情的裁员。结果，一些传统制造商得了厌食症而不是减了肥。这些制造商无法治愈其对员工所造成的伤害，员工对企业的信任被破坏，同样重要的是制造商由此无法参与竞争。

与此相反，那些卓越制造商看起来就好多了，它们有令人激动的、振奋人心的工作场所，在这里以顾客为中心进行操作。这里满是热切关注自己的工作和回报的员工，他们以一系列有想象力的方式关注着自己的业绩。

在此书交付印刷前不久，我给许多管理人员做了一次演讲。我提到置身于一家卓越制造商或企业的快乐之一是看到企业可以如此充满活力。我举了一个例子，在一家卓越制造商的接待区居然有成年男女在打篮球。我参观过很多制造商，但与许多了无生气的接待区相比，在接待区看到员工玩得如此高兴显然还是新鲜事。然而，对我来说有趣的是那些听演讲的人后来找到我并想知道诸如“篮球应该多久打一次每天一次、每周一次、每月一次，还是更久？”“哪些人应该参加经理还是员工？还是大家一起玩？”“为什么是篮球其他运动不能起到同样的作用吗？”等问题的答案。显然，这类问题没有问在点子上。篮球的故事只是一则趣事但是很生动它说明卓越制造商可以多么有创造力和多么与众不同。我很好奇地看到管理者多么想通过制定一整套规章制度来在他们的公司创造这种乐趣和魔力，从而掌握这种企业的“魔法”！但至少他们想让自己的生产方式变得卓越这肯定是件好事。

本书旨在供生产企业的各级管理人员和那些想成为制造业管理者的读者阅读。生产不再只是做到精益或具有世界水平，尽管这很重要。它是一种根本不同的、以战略为导向的方式。它要通过创造并保持战略共鸣来变得卓有成效。

　　本书所谈的是卓越制造商和传统制造商。作者在广泛研究的基础上，通过细致入微的思考，提出了制造业未来令人耳目一新的创新生产理论，清楚地阐明了变革的必要性。本书旨在供生产企业的各级管理人员和那些想成为制造业管理者的读者阅读。　　史蒂夫.布朗关于制造业未来的新书开创了令人耳目一新的创新生产理论。本书以异常清晰、简单易懂而又切实可行的方式阐述了一个非常复杂的问题；它用一种易于掌掘而实用的方式综合了当今制造企业苦于应对的因素；提供了一种连贯的结构帮助企业真正了解目前的处境并为未来制定出一种克敌制胜的战略。【作者简介】　　史蒂夫.布朗(SteveBrown)领导着巴思大学管理学院经营管理小组，同时也是纽约城市大学柏鲁克学院的客座教授。他著有《竞争优势的战略化制造》(Strategic：Manufacturingfor_CompetitiveAdvantage)，该书由Pearson出版社出版；《战略运营管理》(StrategicOperationsManagement)(与RichardLamming、JohnBessant和PeterJones合著)，该书由巴特沃斯出版社出版。他还在报纸及杂志上发表了大量文章。从事了多年的生产管理之后，史蒂夫成为一名学者，但他仍然从事工业，并经常参与一些组织的管理咨询项目。