团队加减法

前言

第一部分 团队关系

第一章 价值观上的黑白道

1.1 何谓志同道合

1.2 组织中的同流合污

1.3 源头在哪里

1.4 合作的终极对象

1.5 减“污”加“志”

1.6 教练案例：教练的同流合污

第二章 人和方法孰轻孰重

2.1 老板想方法，员工谈论战略

2.2 组织中的“目中无人”

2.3 方法不是障碍，人是障碍

2.4 怎样以人为本

2.5 减“法”加“人”

2.6 教练案例：真的以人为本吗

第三章 团队中的学习模式

3.1 免费培训成为被迫培训

3.2 克服组织防卫

3.3 单环学习和双环学习

3.4 学习“我”自己

3.5 在体验中学习

3.6 减“单”加“双”

3.7 教练案例：测试学习模型

第四章 团队成员的情感距离

4.1 亲密关系与凝聚力

4.2 心理边界：地盘的切割线

4.3 有必要制造神秘感吗

4.4 企业的外部心理边界

4.5 扩大团队地盘

4.6 编织亚血缘关系

4.7 减“疏”加“密”

4.8 教练案例：洞察团队关系

第五章 推和拉的合作惯性

5.1 团队合作是一种惯性

5.2 两种沟通模式

5.3 对口型

5.4 个性上的胜利

5.5 换位思考

5.6 团队成员的评估偏见

5.7 减“对”加“持”

5.8 教练案例：对口型的被教练者

第六章 责任面前的两种选择

6.1 负责任的三层含意

6.2 与我有关

6.3 行为还是意愿

6.4 在哪个层面上负责任

6.5 为什么选择借口

6.6 负责任的方向

6.7 “负责任”不是武器

6.8 减“推”加“责”

6.9 教练案例：负责任的范围

第二部分 过程和结果同等重要

第七章 团队成员的目标

7.1 悄然发生的目标转移

7.2 干扰来自哪里

7.3 你有多少不喜欢

7.4 “不能”与“不为”

7.5 情绪掩盖的饱和点

7.6 谁的目标

7.7 减“扰”加“标”

7.8 教练案例：“没办法”的真相

第八章 执行中的问题叠加

8.1 谈论问题还是谈论解决

8.2 我就是问题

8.3 成为别人的钥匙

8.4 注入希望

8.5 引发改变

8.6 减“锁”加“解”

8.7 教练案例：股东间的冷战

第九章 绩效的看齐标准

9.1 绩效减速带

9.2 结果不等于成果

9.3 增加绩效的维度

9.4 择高处立

9.5 减“付”加“效”

9.6 教练案例：你将如何教练

第十章 制度的实施和出发点

10.1 组织中的制度困境

10.2 制度覆盖下的潜规则

10.3 动机决定真相

10.4 洞察出发点

10.5 出发点决定冲突的类型

10.6 刚性和柔性

10.7 减“械”加“察”

10.8 教练案例：都是出发点惹的祸

第十一章 团队的奖励对象

11.1 一枝独秀的杀伤力

11.2 田径队和篮球队

11.3 团队中的非职务角色

11.4 成员的“反射”功能

11.5 减“个”加“团”

11.6 教练案例：不同角色的教练方向

第三部分 领导者的乘除程序

第十二章 领导者的假设

12.1 两种不同的假设

12.2 X理论和Y理论

12.3 最核心的乘除法

12.4 正向理解

12.5 信任和约束

12.6 减“疑”加“信”

12.7 教练案例：领导者的反思

第十三章 塑造组织气氛

13.1 组织气氛由谁决定

13.2 领导者在推动什么

13.3 下属的推动力

13.4 负面标签

13.5 减“负”加“正”

13.6 教练案例：测试你的推动方向

第十四章 领导者修炼

14.1 言和行的匹配度

14.1 领导者的自律

14.3 高层是团队吗

14.4 向内看

14.5 包容的智慧

14.6 减“负”加“容”

14.7 教练案例：虚假的用人不疑

第四部分 团队教练的加法原则

第十五章 团队教练的出发点

15.1 对话的焦点

15.2 技巧迷恋

15.3 放下权威心态

15.4 为效果负责

15.5 减“我”加“你”

15.6 教练案例：炫耀的教练

第十六章 团队教练的立场

16.1 保持中立

16.2 为对方保密

16.3 拒绝双簧戏

16.4 相信可能性

16.5 对话中的时间维度

16.6 “成为”教练

16.7 平衡的境界

16.8 减“好”加“中”

16.9 教练案例：团队教练表现评分

附 录 团队教练的过程和能力

我们每一个人，无论是在自己的人生中，还是在一个团队中，基本上有两种表现方式：做加法，或者做减法。加法让人更有力量，帮助人达成目标，减法让人变成问题，阻碍人达成目标。
加法和减法之间，隐藏着很多能量和障碍，隐含着很多管理的诀窍。比如，一些看起来是在做加法的表现，实际上却是在做减法；再比如，很多人认为自己是在为团队解决问题，实际上他解决问题的方式就是最大的问题。其实，任何一个人都有可能是加法的输出者，也可能是减法的输出者；任何一个人都在为自己做加法或者做减法，也在为别人、为团队做加法或者做减法。
有效区分自己的加法和减法，会让自己更有影响力；有效区分他人的加法和减法，会让自己更有管理能力和领导能力；有效区分团队中的各种加减法，会激发团队成员的表现，让团队成为优秀的团队。
增加加法，减少减法，是让每一个人成为资源的有效途径。其中有一个关键点：你需要明白哪些行为是加法，哪些行为是减法，还需要将那些被误认为是加法的减法给有效地区分出来。因此，《加减：让每一个人成为资源》运用了大量的区分，提出了16个非常实用的加减原则，让人们能够看清楚问题的真相和根源，让各种具有代表性的盲点浮出水面。

本书为人们区分日常行为中的加法行为和减法行为，旨在指导人们提升个人的管理能力和领导能力，激发团队成员的表现，使个人和团队实现目标，达到最佳状态。这是一本适合零售和团购的管理图书。
　　人生处处有加减，人人天天做加减。
　　作为普通员工，我是我自己的推动者，还是我是我自己的挡路人？
　　作为管理者，我成为了别人成长的资源，还是成为了别人成长的障碍？
　　作为领导者，我造就了别人的优秀，还是催化了别人的无能？
　　每一个人都期望在一个积极、高效、有活力的团队中发展，然而，当你在埋怨别人的过程中消极、拖延和得过且过，你就只是加法的一个期望者，你的行为和表现在为你的期望做减法，你成为了团队中事实上的减法。
　　人是重要的资源，但人也是问题的根源。很多人都会认为自己是资源，别人才是问题的根源，这种想法本身，就是导致很多问题的一个根源。
　　一切奥妙，尽在《加减》。