佳能单元式生产系统

卷首

序章佳能模式的单元式生产方式

是意识改革的管理方法

从生产革新到意识改革的管理方法

发展成为结构性改革的“佳能流”

7年间利润率增长88倍

第1章 向单元式生产方式和传送带生产方式的常识提出挑战

为什么必须实行单元式生产方式?

单元式生产方式和传送带生产方式随时代的发展而循环往复

单元式生产方式和传送带生产方式没有效率上的差别

什么是传送带生产方式时代?

之后的全自动化生产

单元式生产方式是制作产品的基本

单元式生产方式的基本分类

传送带生产线

无传送带生产方式

U字形生产线（流程分割生产）

单人货摊式生产方式（单人生产）

货摊式巡回生产方式（单人生产）

巡回生产方式（单人生产）

单元式生产方式最重要的是质量和熟练度（提高生产效率）

提高操作者的积极性

单元式生产方式有效削减设备成本

单元式生产方式的缺点

第2章 单元式生产系统改变意识

若要引入单元式生产方式，员工自发意识的改革势在必行

从单元式生产方式到单元式生产系统

工厂的风气改革有目共睹

工厂的改革波及效果显著

意识变革要从干部开

“二传手”上司毫无用处

管理部门的合理化

目标设定要简单

给改善活动以成长的空间

提高同事之间的竞争意识

将紧张感带到日常生活中

给员工能一直工作下去的安全感

“觉醒”是关键

第3章 最快建成的生产线——美里事业部

美里事业部——IMS工厂的概要

IMS组装部门的概要

IMS组装工程的历史

在采用单元式生产方式前

一个人掌握6个小时的流程

佳能电子的“单人货摊方式”的原型

现场忽发奇想引起的生产线变革

搬往山田工厂的准备工作

向摆脱传送带挑战

生产效率是传送带的12倍

速度、品质、工序数的竞争

“孤岛”让生产效率下滑

“没有空间”反而成为优势

制造在山田工厂，仓库在美里事业部

工厂上游从下游取得工作

单元式生产方式的成功引发了外包生产的讨论

集团内部发表山田工厂的成功经验

节省非生产部门的无用功

在快速生产线边学习

无沉淀的产品生产

IMS组装部生产线的成功要诀

意识改革

提高重复频率

手风琴分配法

确定主力操作者

候鸟方式

提升操作速度的自主活动

使用录像机的工作标准

使用3D-CAD，利用视觉记忆操作步骤

技能提升的单元式生产系统

多合一生产线

成果及前景

第4章 秩父工厂——通过意识改革将工厂用地面积压缩了70%

秩父工厂的EMD工厂概要

人均产量提高4倍

长期战——结出硕果的“乌龟的步伐”

“世界第一运动”让每个人都有自主性

体验“三自精神”

全员参加是基本原则

不说“你好”的组织中，没有交流

一个人的“一根筋”行为播下了变革的种子

交流的改善让不良品率激减

“站着开会”改善交流

立式会议被证明对思维能力和健康都有益处

面向镜子，纠正自己

目标管理的根本是懂得何时停下来

很小的发现和改善也要记下来

让做得不好的员工重拾自信

员工待遇是意识改革的后盾

各种员工自发运动

用“三现主义”解决问题

生产线改革一直向前

“人脑科技”

工厂面积成功削减了70%

成果最显著的一项就是削减空间

成果之二，节省了各项经费

成果之三，在环境治理方面颇有成效

第5章 办公室也要用单元式生产方式来改革

迈向自律分散型的经营体系

办公室工作的“不可视化”

掌握电脑的使用状况

办公室的“无用功”在日志管理下显形

开掉那些用人不当的领导

用单元式生产方式的观念改革销售部门

搬家抖落了心灵上的灰尘

终结篇 用单元式生产系统改变经营

管理层的意志推动结构改革

经营理念的重要性

要想有进步，“锦旗”不可少

个人成果和目标管理

“搬次家，穷半年”的效应

引入单元式生产方式时要着眼于未来的自动化生产线

简洁的生产线也会随着时间而蒙尘

改革要用身体去记忆

附录 佳能十年腾飞

佳能的背景

佳能的起源

佳能的现状

佳能击败施乐的案例

施乐何许人

佳能的进入

技术策略

市场策略

佳能出现的问题

背景

不求利润，只重销售额

业务分散，并出现亏损

年功序列制

终身雇佣制

以往CEO以和为贵，因循守旧，没有能力改革

新社长简介

御手洗富士夫提出的方案

方案一：撤出与巩固——砍掉赔钱的产业（1996-1999年）

方案二：生产线的改革

方案三：技术和产品的全面整合

方案四：开拓高端产品市场

方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计（2000年至今）

终身雇佣制对佳能的影响

终身雇佣制的起源

终身雇佣制的前提

终身雇佣制的特点

终身雇佣制的优点

终身雇佣制面临的挑战

终身雇佣制的破灭

佳能的“终身雇佣制”

总结与展望

单元式生产方式在日本制造业得到关注是在20世纪90年代后期。它的出现是为了适应制造业所面临的市场状况和市场环境。它的特征有以下几点：
　　1、 和传送带生产方式相比，单元式生产方式更有利于应对频繁的生产模式变化，更容易适应市场所要求的品种多、产量小的要求。
　　2、 单元式生产方式减少了产品库存和半成品库存，增加了现金流。
　　3、 比起新建和转移车间等传动带方式，设备投资更少。
　　用一句话来概括单元式生产方式的效果的话，那就是“消除车间的无用功”。
　　每当提到利用单元式生产方式成功进行公司结构改革的企业，佳能堪称表率。佳能不仅将单元式生产方式引入了所有的生产车间，而且将这种思维模式扩展到了研发和销售方面，取得了丰硕的成果。可以说，单元式生产方式已经成为佳能构筑利益体系的基础。
　　单元式生产方式经常被拿来和传送带生产方式作比较，其实二者并没有孰优孰略，只是在应对不同的社会需求时各有所长。传送带生产方式适合品种少、产量大的生产模式；单元式生产方式适合品种多、产量少的生产模式，而这也正是如今社会的消费特点。
　　单元式生产方式不仅仅能够提高生产效率、提高产品质量、降低成本、削减占地空间，它的最大效果体现在劳动者的意识的变革上。也就是说，引入单元式生产方式的成败在于员工意识的高涨是否带来了自发的改善行为。反过来，意识改革也将单元式生产方式中的优点彻底激活。一条每个员工都带着主体意识进行劳动的制造生产线，是单元式生产方式的起点，要想建立起这样一条生产线，干部的意识首先要有所改变。当管理人员的意识发生变革了，生产线也会开始改变。
　　作者在本书中以佳能的两所工厂为例，介绍了单元式生产方式的现状。这两所工厂自1990年起开始实施单元式生产方式，在生产效率、劳动者意识和职场风气方面取得了显著成果。
　　在一家制造企业中，除了制造部门，还有研发部门和销售部门。单元式生产方式不仅仅适用于制造部门，也可以运用到办公室中，提高全公司的生产效率。这就形成了以工厂为起点的单元式生产系统。工厂的生产革新如果最终不能演变为全公司的改革，就毫无意义。从经营的角度来看，发展单元式生产系统就意味着建立利润体制，壮大公司。

东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场最优分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》等15本，深受制造业一线员工和管理者喜爱。
　　单元式生产系统受到关注是在20世纪90年代后期，由于其适应了如今品种多、产量少的生产模式，迅速取代了传统的传送带式生产方式。单元式生产方式不仅能够提高生产效率、提高产品质量、降低成本、削减占地空间，它的最大效果还体现在劳动者的意识变革上。进一步地，单元式生产方式以生产现场为起点，也同样可以应用于研发部门、营销部门等办公室工作中。可以说，单元式生产方式是一场彻底的制造业革新。
　　郎咸平以佳能的十年腾飞为研究目的，重点分析了佳能在引入单元式生产方式后对业务、生产、管理、技术、人事进行的全方面变革。相信也能够给中国的制造业者带来一些启示。