唤醒人的艺术

序

前言

第一编背景：培养觉醒与真实

第1章走向觉醒与真实

抵制变革

角色和期望的限制

组织为什么要创造角色

培养觉醒

培养真实

培养一致性

培养尽心尽责的行动

是什么将我们唤醒

工作中觉醒的七个机会

组织支持

转向性反馈、培训、指导与评估

终生学习

第2章唤醒的艺术

一些潜在的问题

明确目标

改变自我

打破不信任的怪圈

三种处事方式

第3章一切从何开始

应对机能障碍的各种对策

超越家庭习惯

类似经理的父母和类似父母的经理

打破旧有模式的四个步骤

怎样挖掘工作中隐藏的家庭问题

克服过度补偿

最终得到成长

第二编过程：支持一致性与承诺

第4章转向性反馈

多种形式的反馈

高质量的转向性反馈

不进行真诚沟通的原因

反馈存在风险

反馈的诀窍

团队信息反馈

管理者寻求反馈信息的一个脚本

录像反馈

用于促进自我反省的问题

第5章转变性培训

培训是一种自愿的关系

培训师要站在局外人的立场上

转变性培训的六个步骤

转向性反馈支持转变性培训

转变性授权的策略

第6章策略性指导

什么是策略性指导

指导的作用

作为策略性伙伴的指导者

是什么让指导具有战略性

策略性指导的阶段

网上指导

成功指导者的必备工具

领悟组织文化

第7章参与性评估

价值观整合理论与实践

经历的复杂性：我们在评估什么

文化多样性与评估

营造一个新环境：将学习与评估联系起来

设计参与性评估体系

参与性评估的六个步骤

360度绩效评估

惩罚和解雇

十二条有充分依据的惩罚标准

第三编方法：鼓励转向性经历

第8章勇敢的倾听

沟通的要素

倾听是怎样被组织等级结构扭曲的

倾听的要素

作为一个人去倾听

积极、共情而乐于回应的倾听

倾听未知的世界

对自我诚实的必要性

提出大胆的问题

态度与倾听

倾听及共同体的建立

第9章矛盾的问题解决

学着去爱我们的问题

消解解决问题的冲动

欣赏矛盾

问题解决过程中的障碍

鼓励好奇和想象

有效解决问题的五个步骤

多维的问题解决方式

第10章支持性对抗

进行支持性对抗的原因

对抗带来的问题与机会

批评至关重要

怎样为支持性对抗做准备

支持性对抗的方法

团队中的支持性对抗

对付躲藏与逃避

鼓励承担责任的方法

不同形式的道歉

第11章冒险冲突化解

组织冲突的两种类型

冲突的责任

冲突化解中的角色

为解决方案做准备

冲突化解的八种方法

向他人学习

态度的重要性

第四编关系：保持组织的觉醒与真实

第12章唤醒组织

转变文化、结构和体系

合作的、学习导向的、基于调查的文化

协同的、基于团队的组织结构

整合的价值驱动体系

第13章在组织中培养一致性与承诺

控制导向与学习导向

建立学习型组织与关系

从培训到发展

组织的一致性

基于共识的决策制定和承诺

从唤醒到尽心尽责的行动

第14章无处不在的领导与组织民主

组织领导力的新形式

唤醒与民主

战略整合

在工作中培养爱

前言

大约20年前，我写过一篇标题带有嬉皮士式的尖刻文章《领导者都去哪儿了》；而今天，我所想知道的则是，领导者都来自于哪里？不久前，我为一家优秀的研究中心做了一些无偿的服务咨询，它的好些成员都曾获过诺贝尔奖。在过去的几年中，他们在赢得和保持领导力方面碰到了一些困难，问题看似简单，处理起来却非常棘手。那些符合征聘委员会严格的科学素养标准的人选，并不想做这份工作，他们只想做学问。我曾经多次受聘于一些大学的征聘委员会，负责为它们招聘合适的系主任和校长，所以很清楚在其他很多领域也存在同样的问题。既有专业特长又乐意并胜任领导的人实在是太少了。因此，每隔一年，这家研究中心在经过一段长时期的甄选之后，都会聘用一些人，但他们本人并不很情愿接受某份领导工作。大约一年或几年之后，这些受雇的人不得不发现：自己真正想要的其实还是回到实验室。于是，征聘委员会不得不重新启动，如此反复，让人倒足了胃口。

对于所有渴望建立成功的组织并实现其愿景的人们来说，尽可能地招到并留住最优秀的人才都是首要的任务。能取得真正空前成就的人所拥有的，不只是超凡的天分与才能。他们有独到的见解；他们看事情的方式与众不同；他们能在人们习以为常的世界里发现问题；他们具有发现有趣的、重要的问题并解决它们的诀窍；他们想要做的是下一件事情，而非最后一件；他们善于发现联系；他们通常都拥有专业技能、广泛的兴趣和多个参照系统；他们更乐意做“老到”的多面手，而不仅是某一个领域的专家；他们不会把自己局限于某一种专业训练上，以便能够发现解决问题的多种途径；在成为管理者之前，他们首先是问题解决者；就像他们不能停止呼吸一样，他们不断地寻求新的关系和更好的做事方法；他们具有成就事业所必需的坚韧意志；他们很清楚自己在做什么，并自始至终展现出真实的自我。

现在看来，就这些事情而言，有趣的是越来越多的工人用彼得.德鲁克那句被引用了38年的话来说正在成为“知识工人”。而现在，我要补充的是，他们越来越多地成为了“投资者工人”，把他们自己的能賺钱的创意贡献给了他们的公司。但是，那些能让新组织运转起来，领导这批新兴的劳动力大军并能引领一种可行的新经济秩序的领导者又从哪里来呢？雇主和雇员之间的社会契约又有什么新特点？这一神圣又隐而不宣的契约通常能给双方提供某种形式的忠诚和责任。自1985年以来，大约25%的美国劳动力被裁员，即使是在失业率已经低至约6%的今天，每年仍有50%-75%的员工处于流动状态。

有趣的是，有数据显示，在1998年，大约75万名员工辞职、被解雇或退休，而他们中有92%都找到了至少不低于先前薪水的新工作。《华尔街日报》一项调查报告显示，接受调查的员工中，有四成在自己的工作岗位还不满3年；只有1/3还在从事传统的“朝九晚五”式的工作，而当年的辞职比率为14.5%，这个数字在10年前大约是3%。我推测在任何时候待业大军的比例都在20%-25%之间，也就是说，暂时失业或正在寻求新工作的劳动力的比例大约就是这个数字。那么，社会契约又是什么状况呢？在我们这个“暂时性的社会”，在这个“自由劳动者社会”里，它似乎变成了“我们并不想雇用你一辈子……那不是我们想要的方式。对我们双方来说，或许给彼此有限的时间才是更好的选择。”这不正像我们在一生中有过的很多短暂的旅行吗？

在这种持续流动的情况下，组织要想“长寿”就必须找到能让组织持续学习、发展和复苏的源泉。但是怎样才能让组织延续到下一代呢？是不是因袭旧制、继续贯彻执行就够了？原来的做法又没出过什么错，干嘛要对它动刀呢？事实上，现有人才可以达成的愿景与其潜能的发挥程度之间存在的落差，促使我们不得不考虑下面的问题：我们是否提供了能够建立认知、情感、人际关系与领导等方面的能力，在“新经济”中获取持续成功所必需的学习经历呢？在繁忙的工作中，我们是否曾站在哲学的高度上对企业进行过一番批判性的思考呢？我们是否赋予了员工一股持续学习的激情，一种对其行为可能引发的道德和伦理后果的辨别力，一种对于工作目标和人性化组织的理解力呢？

要获取一份自我肯定感、知晓自己的优势和劣势，这是一项艰巨的任务。我们可以通过深入理解“认识你自己”所要付出的代价来达到这种状态：学会从他人那里寻求并整合反馈；不断接受新经验和新信息；有能力自省，即学会对自己的思想和行为进行反思。

对当今的组织及其领导者而言，这是一个苛刻的要求吗？当然不是，特别是弄清楚了这有多么危急之后。因为我们亲眼看到在我们的工作场所，腐败和欺诈案被一桩桩揭露出来；因为我们正面临着经济不稳定，并且一直在醒悟、愤世嫉俗、暴怒与绝望之间摇摆；时代要求我们觉醒，时代呼唤真诚，时代赋予了我们做出彻底转变的勇气。

肯尼思.克洛克和琼.戈德史密斯为组织的复苏、更新和再生描绘了一幅蓝图。他们所提出的直接、明确、可行的策略将把工作环境转变成充满活力和至关重要的学习机会，这对任何层次的管理者从首席执行官和中层管理者到团队成员和一线工人都是一个挑战，需要将他们的智慧应用于体系、结构和组织生活的日常互动中，帮助员工更好地自我发展，积累工作经验和培养协作能力。

沃伦.本尼斯(WarrenBennis)

南加州大学

著名工商管理教授

　　本书作者为组织的复苏、更新和再生描绘了一幅蓝图。在书中，那些智慧和仁爱的组织专家们，运用临床医生的敏锐、理论家的清醒以及天才治疗家的移情，医治人们习以为常的漠然，使之重新焕发出活力与激情。另外，作者在书中所提出的直接、明确、可行的策略将把工作环境转变成充满活力和至关重要常互动中，帮助员工的学习机会，这对任何层次的管理者从首席执行官和中层管理者到团队成员和一线工人都是一个挑战。　　她是一本将诗性的、隐喻的、哲理的人文智慧，与心理学、组织学、领导学、信息论、控制论、系统论、耗散结构理论等。科学理性完美交融的书。　　她是一本你一开卷就难以放下，读着读着令你脊背冒汗的书。她经常一语中的，震撼心灵。仿佛正在描述的就是你的组织、你的同事，还有那个你不得不承认的自己。　　她是一本读完之后，过了一段时间又会让你再读的书。只要你不放弃梦想，只要你在成长的道路上还要翻越高山，只要你不甘就此虚度一生。　　她是一本写给我们每一个人的书。因为觉醒与真实关乎你的组织，关乎你的生活，关乎发现和做真正的自我。