智慧研发管理

目　录

第一部分　引言　智慧研发——中国企业在转型时期的突破之路

第1章　研发是机遇，质量是挑战　4

1．1　下一场战役：产品开发　4

1．1．1　要“蓝海”，不要“红海”：苹果公司“苹”什么拿大头？　4

1．1．2 “6+1”困境的焦点　7

1．2　新产品开发面临的挑战　9

1．2．1　开发的产品是否满足客户需求？　9

1．2．2　早期故障率高，别拿“浴盆曲线”说事　11

1．2．3　打破质量“恶性循环圈”，开启成功之门　12

1．2．4　华为的成功对我们化解研发管理挑战的启示　14

1．3　智慧研发管理：下一个核心竞争力　16

1．3．1　智慧研发管理是“矛盾”：既是盾，更是矛　16

1．3．2　研发管理关注面的演进　19

1．3．3　换个角度看品牌：研发和质量是企业品牌的左右脸　21

第2章　智慧研发管理整体介绍　24

2．1　智慧研发管理提出的背景　24

2．2　智慧研发管理的含义　29

2．3　智慧研发管理的主要内容　30

2．3．1　价值流程：保证做正确的事情　32

2．3．2　高效组织：业务模式和人员的完美融合　35

2．3．3　工具与技术：正确、高效地做事情　39

2．3．4　价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体　42

2．4　智慧研发管理的特征　46

第二部分　价值流程

第3章　市场驱动，关注外部和内部需求　52

3．1　“头小尾大”：开发前期投入少，后期工作量多，整体效率不高　52

3．2　设计魅力　54

3．2．1　设计：战略引擎　54

3．2．2　需求：设计魅力之源泉　56

3．2．3　插入“设计供应链”，并构建“设计生态链”　57

3．3　需求“拉”力作用　58

3．3．1　需求，有求必应　59

3．3．2　“闭着眼睛”开发产品　60

3．3．3　直奔“解决方案”的需求　61

3．4　在开发前期明确定义产品　62

3．4．1　挖掘客户深层次需求　63

3．4．2　质量属性需求定义　64

3．5　需求需要端到端的管理　66

3．6　以市场为导向在不确定情况下做决策　68

第4章　技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计　70

4．1　通过产品重整实现产品整体效益最大化　70

4．2　技术和产品开发相分离，构筑稳健产品平台　72

4．2．1　技术“内生力”　72

4．2．2　平台化　73

4．2．3　严格执行通用模块高复用率原则　79

4．3　高度重视系统工程　82

4．3．1　为什么需要系统设计？　82

4．3．2　用系统工程倡导系统的整体性　84

4．3．3　系统设计三部曲　86

4．3．4　缺乏专业的系统工程师怎么办？　90

4．3．5　系统设计必须满足业务投资目标　92

第5章　严密的产品测试和验证制度　94

5．1　没有产品测试和验证就开发不出高质量的产品　96

5．1．1　产品测试和验证的全流程　96

5．1．2　测试和验证的项目管理总体过程　98

5．1．3　测试和验证的主要分类：开发测试/测试部测试/制造验证/服务验证　99

5．1．4　测试和验证的阶段性形态和要求：BBFV/SDV/SIT/SVT/BETA　99

5．2　产品测试和验证的保障体系　102

5．2．1　测试和验证的资源投入保障　102

5．2．2　业务建设和平台能力建设　104

5．2．3　测试和验证的重要原则　107

5．2．4　测试管理保障建设　109

第6章　建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平　112

6．1　从过程和结果出发，瞄准与标杆的差距建立度量体系，衡量和提升现有水平　113

6．1．1　业务度量是总纲领和源头　114

6．1．2　变革进展指标——瞄准与业界标杆的差距　117

6．1．3　过程度量和产品质量是支撑基础　119

6．2　研发中的质量度量　120

6．2．1　质量计划形成质量策略和目标共识　121

6．2．2　质量保证和控制活动是达到质量目标的根本保证　123

6．2．3　质量改进将好的经验固化下来，实现更好的管理　125

6．3　利用简单、可视化的沟通进行协调　127

6．3．1　打破“烟囱”——跨领域度量数据整合　127

6．3．2　用投资评审和技术评审来贯穿对过程和结果的度量和协调　128

第三部分　高效组织——是战略实施、业务模式持续成功的保障力量

第7章　建立全员过程负责的质量文化制度　134

7．1　形成追求卓越、锐意进取的质量文化氛围　134

7．1．1　以客户为导向，为客户带来更大的利益　135

7．1．2　对结果负责和过程规范　136

7．1．3　质量意识教育培养　137

7．1．4　思想大辩论：干一行，爱一行VS爱一行，干一行　139

7．1．5　全员导师制　140

7．2　润物细无声　141

7．2．1　视问题为机会　141

7．2．2　现场现物工程　142

7．2．3　团队成员在一起工作　144

7．2．4　从“呼唤英雄”到“建立职业化管理体系”——华为如何破解依赖“英雄式人物”和流程制度执行不力困境　145

7．3　干部要担负起核心价值观和文化的传承　149

7．3．1　价值观和文化引领战略实现　149

7．3．2　干部要“身先士卒”　150

第8章　优秀的研发队伍是研发质量保证的基石　152

8．1　研发各角色“难念的经”　152

8．1．1　研发工程师：成长不容易，易犯“幼稚病”　152

8．1．2　系统工程师：分工明细，导致系统级技术专家越来越匮乏　154

8．1．3　项目经理：号称小总经理，要求太高：“既当爹，又当娘”　155

8．1．4　测试工程师：为什么有失落感？　156

8．2　将对人的要求与培养融入研发业务模式中　157

8．2．1　人才培养的困惑——“官本位”，大脑小脑并行用　157

8．2．2　人才培养的困惑——“上不接战略、下不接业务”的人才培养　158

8．2．3　任职资格将对人的要求融入到研发业务模式中　159

8．2．4　“上接战略、中接标杆和下接业务”的人才培养机制　163

8．3　基于智慧研发管理的人才培养特色　164

8．3．1　入职培训　165

8．3．2　导师制　165

8．3．3　在岗历练　166

8．3．4　求助渠道(内部数据库、内部论坛)　167

8．3．5　针对性阅读　167

8．3．6　批评和自我批评　168

第9章　通过能力中心建设来支撑研发功能的整合和提升　170

9．1　集成产品开发模式(IPD)为何难以落地？　171

9．2　能力中心和业务模式匹配　173

9．2．1　业务模式对能力中心提出要求　173

9．2．2　能力中心是支撑业务模式的基石　174

9．2．3　研发能力中心：专深的技术水平　177

9．2．4　能力建设的经济模式　179

9．3　能力中心建设常见的几种途径　182

9．3．1　能力规划实现型　184

9．3．2　能力沉淀积累型　184

9．3．3　能力环境机会型　185

第10章　让团队实现自我管理　186

10．1　从负价值创造者到独立承包商　186

10．1．1　负价值的创造者：“checker-checking-checker”　186

10．1．2　在不明确的状态下生存　190

10．1．3　“随需而变”的团队　191

10．1．4　打造“重量级”团队管理模式：不向官僚主义妥协　191

10．1．5　开发团队实现自我管理　193

10．1．6　功能代表要充分发挥“平衡”作用　195

10．2　在结构化过程中加入关键检查点　195

10．2．1　投资决策评审，让产品投资尽在高层掌握之中　196

10．2．2　技术评审，最有效和最省力的质量控制方式之一　198

10．3　技术评审的关键成功要素　205

10．3．1　良好的组织者　206

10．3．2　相关领域经验丰富的专家　207

10．3．3　规范的过程组织　209

10．3．4　配套的检查清单　212

第四部分　工具与技术子系统——避免沦为工具的“工具”

第11章　智慧研发管理的工具与技术模型　218

11．1　智慧研发管理的工具与技术模型的整体介绍　218

11．1．1　“一个中心”：从客户中来，到客户中去　219

11．1．2　“两条主线”：QFD线，FMEA线　220

11．1．3　“多种工具灵活使用”：工具高效嵌入各个环节　225

11．1．4　企业应如何导入、建立工具与技术体系　231

11．2　市场驱动的设计　232

11．2．1　$APPEALS工具支撑市场需求管理　232

11．2．2　UCD(以用户为中心的设计)　235

11．3　工程设计　237

11．3．1　为什么要进行工程设计：在产品设计中综合各方需求是关键　237

11．3．2　工程设计的主要内容　237

11．3．3　工程设计贯穿产品开发全流程　239

第12章　用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控　240

12．1　被“忽略”的产品数据管理　240

12．2　产品数据管理的定义和主要内容　242

12．2．1　研发过程交付件　243

12．2．2　部件数量对研发质量的“杠杆效应”　248

12．2．3　部件项目模板错误导致业务运作混乱　252

12．2．4　变更管理：让更改更加有序　259

12．3　研发管理信息化大有所为　262

第13章　分而治之，让缺陷无处藏身　264

13．1　分而治之是提供数据积累的基础　264

13．1．1　缺陷分析，分而治之　264

13．1．2　颗粒化业务过程　268

13．1．3　精准定位问题，聚焦重点问题解决　269

13．2　“分而治之”的内容介绍　270

13．2．1　问题引入活动(问题来源活动)　270

13．2．2　产品所处阶段　271

13．2．3　问题发现活动　272

13．2．4　结果影响　274

13．2．5　缺陷严重程度　275

13．2．6　问题根源对象　276

13．2．7　缺陷类型　277

13．3　“分而治之”是为了“治之”　278

第14章　利用严格的标准化和固化以往经验减少研发产出变异　282

14．1　研发产出波动异常大　282

14．2　隐性知识显性化，显性知识系统化　285

14．3　标准化的形态　286

14．3．1　设计标准化　288

14．3．2　流程标准化　295

14．3．3　工程方法标准化　299

14．4　标准化的建立、执行和度量　300

缩略语解释　302

华为，由任正非创办于1987年，经过20多年的发展，目前已成全球最大的电信基础设施供应商，其研发实力和管理系统更是作为中国企业的一面旗帜。然而，对于大部分企业来说，华为的研发管理系统是值得借鉴和学习的标杆，无奈其过于复杂和困难，想做到既了解其精髓、发展历程和全貌，又要结合自身具体情况进行实践，尤为难上加难。　　因此，《智慧研发管理》作者根据在华为的工作经历、对华为研发管理系统的认识和从事企业管理咨询的经验，精心挑选出企业现阶段所面临的研发管理典型问题，提炼出其精华进行阐述。《智慧研发管理》围绕着研发管理模式如何支撑企业战略和业务转型的实现，如何从价值流程、高效组织和工具与技术三个方面来构建智慧研发管理系统等关键问题，并结合丰富的实战案例进行演绎。对于目前研发管理处于苦苦摸索阶段的中国企业来说，本书是值得借鉴的。　　《智慧研发管理》可作为企业家、公司管理层、研发人员、与研发工作相关的人员了解研发管理系统的读物，也可以作为高校教师、研究人员和相关研究生等人群的参考材料。