升级

业界推荐

前言：每天一小步，总有新高度

第一部分欢迎来到品牌时代

第一章品牌从未如此重要

珠三角企业的困境

在中国，品牌从未如此重要

品牌等级决定市场地位

B&O：来自丹麦的超级品牌

第二章构建高级品牌的优势

获得持续的竞争优势

降低消费者对价格的敏感度

积累品牌资产

第三章随需应变，寻找向上之路

95%的新产品以失败告终

被互联网改变了的消费者

全球一体化

深度案例：宏碁(Acer)的启示

升级：向上之路

第二部分升级：成长品牌的突围之路

第四章品牌识别升级

引子：百事，开始于2008年的“微笑”

识别升级的几个原因

是否升级，消费者更有发言权

以终为始，重塑识别

随需应变

深度案例：家电连锁巨头的品牌识别重塑

第五章定位升级

引子：适合所有人的优衣库

从差异中明确自己的位置

品牌重新定位

定位的感性表达

深度案例：怕上火，喝王老吉

第六章形象升级

引子：维珍，挑战传统

品牌有时就像一个人

形象重塑：从被动到主动

借助媒介建立品牌形象

深度案例：万科的向上之路

第七章产品升级

引子：商务通复出

适应新规则

改变产品

从消费需求出发

换个包装

深度案例：快捷酒店的机会

第八章渠道升级

引子：登上飞机的星巴克

传统渠道的变革

打破渠道界限

试试互联网

深度案例：互联网的胜利

第九章传播升级

引子：开心网上的车位之争

媒体越多元，消费者就越分散

选择合适的媒体

广告：让沟通更有效

公关活动：让消费者参与进来

正视品牌危机

深度案例：网络电影导演宝马

第十章战略升级

引子：金融危机中的超级品牌之变

有所舍，才会有所得

品牌规模复制

从单一品牌到多品牌

深度案例：英特尔，从半导体制造商到数字服务商

第三部分现在开始升级

第十一章升级的步骤

客观应对变化

找到自己的位置

选择一个榜样

作比较，找出短板

选择突破口

成立项目小组

借助外脑

20%的钱做标准，80%的钱做执行

开始升级

第十二章完整的案例

欧力多：在食品配料领域建立要素品牌

益策：管理培训公司的升级

丹麦皇冠：音响公司的品牌重塑

X-IN：以升级的理念创建新品牌

前言

很多人都听过一个成语，叫“沧海桑田”，讲得通俗点，叫“三十年河东，三十年河西”。如今这句话得改成“三年河东，三年河西”了，原因是工具的升级加速了我们的生活。寻呼机诞生后，写信的人少了；手机流行后，寻呼机退伍了；互联网普及后，看电视的人少了；可以上网的手机问世后，守在电脑屏幕前的人又少了……在不断融合的商业世界里，变化是唯一不变的主题，借用李宁品牌的广告口号，叫“一切皆有可能”。

我们把目光停留在商业领域。只要稍加留意，就会发现一个普遍的现象，中国从来都不缺少优秀的公司，只是这些公司都很短命，各领风骚三五年，便从商业舞台上消失了，比如小霸王、三株、旭日异；也有一些公司还留在舞台上，只是看起来老态龙钟，走路都很艰难，更不要说起舞了。有人说公司跟人一样，都有生命周期，总有衰败的一天，我认为多数中国公司都是未老先衰。为什么这么说呢？我们对比一下国外的公司，先不说欧洲那些拥有几百年历史的老牌公司，就拿那些年轻如苹果、微软、LEE、CK等公司来讲，无一不是充满活力，看起来像刚成立几年的新公司，但翻翻它们的历史就会发现，它们的年龄比大多数中国公司都要大得多，为什么却没有衰老的痕迹呢？

从公司成长的角度来看，无论来自任何地方的公司，大都沿着同样的轨迹向前走：公司刚诞生时，通常只有三五个人，一个人身兼数职，都很拼命，迫于生存压力，公司不断尝试新的方向，这时的成功往往来自于勇气和努力，运气也很重要。一些公司从竞争中胜出，进入下一个阶段，也有一些公司，没能度过生存期，便从市场上消失了。

度过生存期的公司通常都会迎来高速成长，公司机构逐渐庞大，当人数超过20人时，管理上可能会遇到一些问题，战略上可能也需要作出调整，但不断攀升的销售额容易让人们忽视这一系列问题，毕竟没有多少公司管理者能够摆脱现实利益的诱惑。在获得了初步的成功后，多数企业开始躺在功劳簿上睡觉，或者认为自己无所不能，四面出击，进入不同领域。随之而来的是，创业时的激情慢慢消退，费用逐渐攀升，管理上出现漏洞，对市场的细微变化也不再那么敏感……结果可想而知，这成了大多数中国公司的命运。只有少数有着长远眼光和清醒头脑的公司，意识到昨天的规则不再适用于今天的竞争，开始制订新的公司战略、建立新的组织架构、开发新产品以及强化品牌，使公司更加成熟。高速成长期是决定公司是否能持续存在的分水岭，目前绝大多数中国公司都处在这一阶段，只有少数优秀的公司从中突围，进入成熟期，比如联想、华为、万科等，并不是说这些公司可以安枕无忧了，只是它们需要面对的问题变得不一样，在与国际化公司同台竞争时，如何不出问题是最应该考虑的问题。

对于大多数公司而言，最难超越的竞争者往往是自己。正因为如此，我们要向那些能够不断挑战自己的公司致敬：向联想致敬，尽管联想品牌的国际化之路遇到了一些挑战，但它是中国走得最远的少数公司之一，赢得这场挑战，联想将会成为真正的国际化公司；向万科致敬，在众多知名品牌多元化扩张遭遇失败的今天。万科当年给自己做减法的举动才显得更有意义；向李宁致敬，尽管它今天仍然位居耐克和阿迪达斯之后，但与10年前的李宁相比。它更像一个品牌，而不只是个人名；还要向那些离开商业舞台的品牌致敬，失败的经验有时比成功的经验更有参考价值……

在近8年的职业生涯中，我曾在不同行业的公司从事品牌与市场方面的工作，其中有些公司在市场上十分瞩目，也有些公司处境艰难，我也因此总结了许多难得的经验。2006年，我的第二本书《品牌行销九式》出版后，我开始对品牌升级充满兴趣，在此期间操作了几个品牌升级的项目，到今天为止都取得了不同程度的成功。这让我对撰写这样一本书充满信心，希望这些来自实践的经验能够帮助成长品牌找到突围之路。

这本书没有提出任何新理论，只是对中国品牌的成长经验进行了总结。我曾拜读过几位国内知名营销专家的著作，他们在书中提出不少具有中国特色的营销理论，透过表面看本质，不过是对国外权威营销或品牌专家提出的理论的肢解，“盲人摸象”式的思维不利于中国品牌成长。本书致力于国际权威品牌理论在成长品牌身上的应用及基于中国市场的本土化实践。因此，在案例选择时，我没有局限于自己亲自操作的案例，而是采用开放的思维，把成功的升级经验收纳进来，使读者更容易理解方法的应用。在本书的最后，我将近年操作过的几个升级项目进行了客观的描述，以使读者能够更加整体地理解升级的思路。

在整理王石登山的案例时，我想起了全球通的广告语：“每一个人都是一座山，世上最难攀越的山，其实是自己。往上走，即便一小步也有新高度。”品牌成长，有时与登山一样，停留在原地，只会被更多的竞争者超越，而越接近山顶，竞争者则越少。尽管我和我所在的公司仍然没能登上顶峰，但我们会一直向上攀登，希望本书的读者，与我们一起迎接挑战，逆境是考验公司竞争力的最好时机。

朱星海

2009年2月14日于广州东山湖

　　微软（中国）公司终身荣誉总裁、新华都集团总裁兼CEO唐骏鼎力推荐。　　无论明天是否存在，昨天的成功都不再重要。最难超越的竞争者是自己，你是否准备好迎接挑战？本书将帮助你找到策略、方法和参考案例。　　近五年内，超过500个知名品牌进行了升级，它们包括：　　英特尔、星巴克、肯德基、必胜客、中国联通、国美电器、苏宁电器、可口可乐、百事可乐、雪碧、UPS、联想、爱国者、奥康、久久丫、自然美、方太、皇冠、TCL、联想……　　只有在不断变化的市场环境中随需应变，才能一步步走向成熟。　　开始于2008年的全球经济危机，把升级的问题摆在了成长型企业面前。　　出口型代工企业将目光投向国内消费市场，主动转型是其应对危机的必由之路；成长型企业只有更加市场化，才能在日益激烈的商战中胜出，品牌成为赢得战争的重要武器。然而，如何告别过去，走上卓越品牌之路？他们需要基于中国市场的方法和经验，本书则给出了答案。　　“高不成、低不就”是中国品牌的瓶颈。　　中国少有成熟型品牌，“联想”、“海尔”们需要思考的问题是如何不出问题。中国不缺新品牌，但90％的新品牌都活不过一年。大多数品牌处在中间区域，即本书提到的“成长品牌”，它们比成熟品牌更有活力，比新品牌更有竞争力，它们在度过了生存期之后，思考更多的是如何成为强势品牌，而现实的问题是后续乏力，过去的经验无法指导明天的竞争，资源、资金、管理方面又无法与成熟品牌看齐。它们常常是学习型的组织，目光长远，却需要像爬山一样，一步一台阶，而本书则是帮助它们向上攀登的那根“拐杖”。　　本书是写给成长型企业的，他们最需要的是方法，而不是理论。　　来自西方的权威著作无法帮助他们，因为适合跨国公司的方法未必适合成长型企业；大学教授们的理论也无法帮助他们，因为理论到实践之间有一条很宽的鸿沟。本书将强化品牌的可行性方法予以终结，并结合成长品牌的本土化经验，是一本“实战”型的品牌著作。【作者简介】　　朱星海，品牌策划人、传媒撰稿人、新娱乐营销专家。先后参与过多家成长型企业的运营实践，经历了从新闻记者、广告文案、企划部副经理、企划总监到专业品牌行销公司的策划总监，市场总监的角色转变，见证了汉王、爱浪、丹麦VIFA、碧桂园地产、皇冠等知名品牌成长。现为第一品牌行销联盟(FBM)品牌顾问、广州益策管理咨询有限公司市场总监。中山大学广告协会顾问，新娱乐营销理论开创者，已出版著作两部。