第五项修炼

序言 在组织变革实践中促进管理创新Ⅶ

2011年中文版审校说明Ⅸ

第一篇 开篇

第一章 明确方向

一、描绘组织变革的作战图

二、典型变革计划的生命周期

三、深层变革的领导力——建立领导力生态学

四、深层变革的挑战

五、怎样阅读本书

第二章 生成深层变革

一、建立先导小组

二、深层变革的成长过程

三、对时间的再思考

四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战

第二篇 启动变革的挑战

第三章 没有足够的时间

一、挑战：如何保证时间？

二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程

三、创造时间的5种方式

四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间

五、叫和不叫的狗——战略演练场

六、维护演练场

七、在实践中把工作和个人生活结合起来

第四章 缺乏帮助（教练和支持）

一、挑战：谁支持变革？

二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导

三、核心教练队伍

四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局

五、导师和弟子都要遵守的守则

六、培养能力的策略

七、5种系统思考

八、变革领导者的“合气道”

九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则

第五章 脱离实际

一、挑战

二、伟世通公司的变革案例

三、“我们这样做究竟是为了什么?”——关于转化工作焦点规划的一些问题

四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由

五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由

六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路

七、公开账簿管理

八、危机解决之后

九、历史图表

十、变革行动的4种未来

十一、落实相关性

第六章言行一致

一、挑战

二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例

三、如何“言行一致”而又不失去平衡

四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”

五、“我们是怎样阻碍管理层工作的?”——能让你的老板“言行一致”的杠杆

六、高层领导者要作的反思

第三篇重新设计与重新思考的挑战（Ⅰ）

第七章 治理

一、挑战

二、不同公司组成的社区

三、壳牌内部的相互依存关系

四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例

五、维萨公司——“混序”设计的实例

六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……

七、运用文化审慎法

八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信

《第五项修炼》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。

　　应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。

　　《第五项修炼：变革篇（上）》内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。

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　　建设应对21世纪企业发展所面临的挑战所必须的个人和组织技能的方法。