从经销商到精销商

丛书序

前言

第一章老板自我认知的提升

一、经销商与知识经济

二、经销商的社会地位

三、经销商为什么拉不起队伍

四、经销商为什么不愿意教导员工

五、别用打工者的心态做老板

六、忘事，个人发展最大的拦路虎

七、锻炼自己的习惯性思维

八、管理为什么这么难

九、别指望谁能理解你

十、希望式管理和绝望式管理

十一、下属为什么不听你的诚恳建议

十二、思维习惯，真正的核心竞争力

十三、经销商老板，你了解自己的员工吗

十四、你给员工带来了什么

十五、发火也得有策略

第二章人事管理

一、销售队伍的保养

二、换个角度看待员工提拔

三、经销商的亲属型员工管理

四、经销商的配载专员设置

五、经销商的内勤人员设置

六、经销商监督人员的设置

七、经销商的内部兼职制度

八、学会把员工放出去

九、如何制订经销商的内部管理制度

十、利用简单图形工具，做好人事管理

十一、老业务人员的问题

十二、如何管理经销商的司机

十三、招什么样的人做业务员

十四、流程管理为什么会失败

十五、辞退员工的前前后后

十六、业务员的假账问题

十七、老板如何对下送礼

十八、职业经理人使用的几大误区

十九、换个角度进行员工考核

二十、培训效果是督促出来的

二十一、简单一招，搞定公司牛人

二十二、亏损企业怎么招人

二十三、亏损企业怎么留人

二十四、亏损企业怎么用人

二十五、使用“空降兵”的注意事项

二十六、换个角度处理企业内部的拉帮结伙

二十七、别用管生产工人的办法来管理营销人员

第三章市场经营

一、生意旺季来临前，一个必须考虑的重要环节

二、如何与下线解释撤架产品问题

三、老客户的新价值

四、农民式营销

五、什么是企业文化

六、亏损企业如何建立企业文化

七、是增量增利还是减本增利

八、对经销商营销精细化的几点看法

九、警惕皮包公司

十、竞争对手搞促销时怎么办

十一、经销商的差异化营销策略

十二、经销商的走动式管理

十三、如何解决突发性配送问题

十四、是建机场还是开航空公司

十五、对二批商的管理

十六、理性看待经销商自建产品品牌

十七、换个角度做小终端

第四章产品管理

一、找出隐形亏损商品

二、滞销产品的商机

三、经销商仓库的库位管理

四、产品越来越多，利润越来越少，经销商该怎么办

五、换一个角度看新品上市失利

第五章厂商关系

一、换个角度看待厂商之间的合资控股

二、学会和厂家人员沟通

三、厂家不给支持怎么办

四、当厂家的人事顾问

五、厂商关系的优化

六、如何防止被厂家洗脑

七、赚厂家的钱

八、换个角度要支持

九、经销商如何管理好厂家驻地人员

十、厂家业务人员的私利之害

十一、经销商如何给厂家的高层写报告

十二、警惕厂家的变故给经销商带来的影响

前言

为什么我们现在要来探讨经销商的精细化问题？从前的经销商日子真是好过，商品不愁卖；竞争不激烈；管理不复杂；利润率还高。现在呢？厂商关系越来越复杂；价格战风云不断，利润空间一再降低；市场竞争激烈，而经销商的管理能力和水平却严重滞后；市场渠道多元化，大卖场这样的新兴业态复杂得让人头痛……

许多经销商那里出现两高两低的局面，表面看起来是营业额高，毛利高，但实质上是净利润率低，现金流低，赢利能力大大下滑。曾经的高利润被高涨的经营和管理成本所侵占。总而言之，市场的变化是正常的，但是，老板们却把自己赢利下降的主要原因归咎于市场变化上，很少检讨自己在经营和管理技术方面的滞后。例如在经管成本控制问题上，很多老板们会说我的成本已经很低了，你看看：绝对不租那种昂贵的写字楼，而是找个便宜的居民楼；办公设备能不买就不买，要买也是便宜的；房子装修也简单，仓库就是旧的；送货的车不是小型车就是旧车；尤其是员工工资成本这方面，卡得更是紧，能少发点就少发点钱，很多老板很得意自己在人事成本这方面控制得尤为成功。这只是老板们自己的想法，实际情况呢？

成本不是这样算的，不是买便宜东西，少花钱，控制员工人事成本就是在省钱了，而是看投入产出率。投入产出率低的才是浪费钱，若是有很好的投资回报率，再多的钱花出去也不怕，花钱不仅仅只是把钱花出去，更要看还能赚多少回来。例如租便宜房子当办公室，表面上看起来是节约成本，但办公环境的落后会导致员工工作情绪低落，公司形象受损，让新客户失去合作信心；买旧车是便宜，可后来修起来不便宜，运送效能也低；便宜的办公设备会带来更糟糕的办公效率，当时占点小便宜，使用的时候要花更大的代价去修补。更要命的就是这员工工资，老板往往舍不得在人事成本上投入更多，低廉的工资又招不来优秀的员工，只能招些素质能力低下的普通员工，这类员工自身的价值贡献就很有限，并且，还会经常因为个人的素质能力问题，不断给公司带来各式各样的损失和危险，老板得花上更多的钱去弥补和抢救。相反，高薪招来的高素质员工，虽然所要付出的人事成本高些，但是，这类员工所带来的回报收益也高，实际的人事成本反而是很低的。

成本控制是门技术活，是比经营和管理技术更加复杂的一门技术。一个优秀的老板，是需要同时具备足够的经营管理和成本控制技术的。很多老板在经营方面的技术是不错的，但在内部管理，尤其是成本控制技术方面就欠缺很多。当然了，一般人都是不太喜欢承认自己的不足，老板更是如此，并且，资历越深的老板，越是认为自己的技术是全面的，是先进的，是有效的。由于对成本控制技术的缺乏，粗手大脚的管理和经营思路，导致了许多私人老板的经营和管理成本居高不下。

在笔者接触过的私营经销商中，有一半以上的经销商，因为成本控制不到位，每年从老板自己手里浪费出去的钱，比毛利还要多，甚至老板们自己还不知道。

问题再多，也总有解决办法。可是，对于经销商来说，最大的问题是什么都变了，就是经销商老板自己没变。很多经销商还抱着五年前，甚至是十几年前的经营和管理思路在做生意，自然也就出现生意难做，钱难赚，人难管的状况了。这也就是以前那种粗放式经营模式在当前环境中运行所带来的后果，若想解决这些问题，作为经销商就必须进行精细化管理和经营，站在一个全新的高度审视自己当前的经营和管理状况，并且要系统，细致地设计经管体系，从预防的角度研究各类问题的解决方案，逐步实现精细化经营和管理，逐步恢复自己的赢利能力，最终成长为精销商。

　　本书为经销商经营绩效提升之道丛书之一，是经销商们的必读之书。该书从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。　　“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了！他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去？如何才能继续赚钱？经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。本书将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。