HR转型突破

前 言 寻找HR转型的杠杆解

第1章 艰难的回归

幸运的旁观者

通用与福特

“管理”的诞生

责任是管理的核心

“管理者是组织的器官”

“综合管理者”

“人事管理为何宣告失败”

“讨厌的”幕僚

谁的人力资源管理

艰难的回归

惠普HR：聪明的定位

盖洛普：敬业的员工最需要什么

戴维?尤里奇：一道选择题

咨询公司：集体回归常识

结束语：主角只是传说

第2章 有所不为

人力资源管理：四大主角

CEO：最大的HR总监

员工：自我发展

如何“改造”直线经理

被误读的万科人力资源实践

王石：对人永远尊重

人力资源部：最佳战略伙伴

直线经理：带队伍

员工：我的未来我负责

优才计划的细节

人力资源部：有所不为

人力资源管理的“副作用”

“不要用工具取代经理”

“HR工作的起点是管理者”

以管理者为轴

结束语：练脏腑不练四肢

第3章 专业的深井

向专业化分工宣战

专业化浪潮：斯密与福特

化解专业化的弊端

流程再造的旋风

人力资源部：像企业一样运营

三角模型

“危险”的专业人士

“最麻烦的就是第二个石匠”

专业人士的最大敌人

熟练的无知

结束语：跳出专业的深井

第4章 从客户出发

由外而内

营销学的祖师爷

雷富礼：消费者是老板

郭士纳：拯救IBM

“协助应当由受助者决定”

职能部门最喜欢的“消遣”

价值是由接受者而非提供者决定的

客户想要什么

客户和你想的不一样

客户想要简单而非复杂

客户想要单刀直入而非隔靴搔痒

客户不想要什么

知易行难：积重难返的HR

急需加强培训的背后

客户不知道真正想要的

“跨部门沟通”的难题

结束语：椅子上的乔?安妮

第5章 从成果出发

“目的性极强”

从后向前看：大野耐一的逆向思维

斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”

“球队的目标是什么”

中粮：培训如何驱动转型

关注成果而非活动：HR转型第一波

戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵

人力资源角色与成果模型

委屈的董事长：薪酬改革为何失败

目的的目的

丰田8D：目标的目标

“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧

“工厂的目标是什么”

员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位

从业务出发：HR转型第二波

一道问答题

业务是HR工作的起点

伪人力资源转型

结束语：HR需要“功利”一些

第6章 从假设出发

无处不在的光环效应

强制分布的争议

看似简单的因果关系

霍桑实验

改变日本的戴明

随机性如何愚弄我们

敬畏因果关系

不确定的世界：一切皆为假设

从演绎法到归纳法

波普尔的颠覆

战略是一组因果关系的假设

如何从假设出发

7-Eleven：假设与验证

小心假设，小心求证

“锤炼”假设

结束语：小心，最佳实践！

阅读地图

艰难的回归

斯隆与德鲁克

《管理的实践》

《公司的概念》

《我在通用汽车的岁月》

《企业的人性面》

《首先，打破一切常规》

其他

有所不为

《惠普方略》

《一路向前》

《人力资源管理：从战略合作的角度》

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》

其他

专业的深井

《企业再造》

《无边界组织》

其他

从客户出发

《顾客导向》

《客户想让你知道的事》

《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》

《人力资源成为战略性业务伙伴》

其他

从成果出发

《目标》

《高绩效咨询》

《人才保卫战》

Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results

《点球成金》

其他

从假设出发

《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》

《戴明论质量管理》

《管理的真相：事实、传言与胡扯》

《BCG视野：假说驱动管理的魅力》

《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》

《优势何在》

其他

致谢

《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
　　作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。
　　德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。