People CMM人力资源管理框架

译者序

前言

致谢

作者介绍

第一部分 人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法

第1章 过程成熟度框架

1.1 组织的成熟度

1.2 什么是人力资源CMM？

1.3 人力资源CMM的发端起源

1.4 过程成熟度框架是什么？

1.5 人力资源CMM为什么首先在软件行业出现？

1.6 怎样实施人力资源CMM？

第2章 通过人力资源CMM增强组织的能力

2.1 人力资源CMM的成熟度级别

2.2 成熟度级别的行为特征

2.2.1 初始级：第1级成熟度

2.2.2 已管理级：第2级成熟度

2.2.3 已定义级：第3级成熟度

2.2.4 可预测级：第4级成熟度

2.2.5 优化级：第5级成熟度

第3章 人力资源CMM过程域

3.1 过程域

3.2 人力资源CMM的过程域

3.2.1 初始级：第1级成熟度

3.2.2 已管理级：第2级成熟度

3.2.3 已定义级：第3级成熟度

3.2.4 可预测级：第4级成熟度

3.2.5 优化级：第5级成熟度

第4章 人力资源CMM的架构

4.1 人力资源CMM的结构组件

4.2 成熟度级别

4.3 过程域

4.4 目标

4.5 措施

4.5.1 实现措施

4.5.2 体系化措施

4.5.3 措施陈述

4.6 必备组件、应有组件和参考组件

第5章 过程域之间的关系

5.1 一套相关措施的体系

5.2 人力资源CMM的过程域脉络

5.2.1 个人技能培养

5.2.2 团队和文化发展

5.2.3 绩效激励与管理

5.2.4 劳动力建设

第6章 解读人力资源CMM

6.1 对措施的解读

6.1.1 对实施的承诺

6.1.2 实施的能力

6.1.3 已实施的措施

6.1.4 度量与分析

6.1.5 对实施的验证

6.2 组织级角色和结构

6.2.1 组织级角色

6.2.2 组织结构

6.3 实施方面的事宜

6.3.1 时间范围

6.3.2 组织结构的层级

6.3.3 跨成熟度级别的演化式措施实施

6.3.4 实施一套措施体系

6.4 体系化方面的事宜

6.4.1 高级管理层的职责

6.4.2 第2级成熟度的“规程”与第3级成熟度的“既定措施”的比较

6.4.3 既定的，但并非量化的或优化的

6.5 成熟度级别方面的事宜

6.5.1 第3级成熟度就足够了！

6.5.2 级别狂热

6.5.3 跳过成熟度级别

6.5.4 省略过程域

6.5.5 在成熟度级别序列之外实施某些措施

6.5. 6采用CMMI连续化表达方式实施人力资源CMM的措施

6.6 运用专业判断

6.6.1 组织级因素

6.6.2 劳动力管理措施的良好性

第7章 使用人力资源CMM

7.1 人力资源CMM的使用

7.1.1 人力资源CMM的早期使用

7.1.2 最近几年的人力资源CMM运用和评估

7.2 应用人力资源CMM的途径

7.2.1 推动内部人力资本管理的改进

7.2.2 支持内部过程和标准

7.2.3 对增长的业务能力进行支持

7.2.4 保持高绩效

7.3 用于改进的IDEAL生命周期模型

7.4 人力资源CMM作为劳动力管理措施改进的指导

7.5 人力资源CMM作为理解组织级劳动力能力的基础

7.5.1 基于人力资源CMM的评估

7.5.2 组织级分析

7.6 实施基于人力资源CMM的改进计划

7.6.1 规划并执行改进计划

7.6.2 基于成熟度的改进计划的整合

第8章 人力资源CMM的SCAMPI方法运用

8.1 人力资源CMM的SCAMPI方法

8.2 人力资源CMM的SCAMPI方法——A级评估

8.3 人力资源CMM的SCAMPI方法——B级评估

8.4 人力资源CMM的SCAMPI方法——C级评估

8.5 多模型评估

第9章 人力资源CMM的应用经验

9.1 对人力资源CMM的采纳

9.2 采纳人力资源CMM的好处

9.3 达到的成熟度级别不同，得到的好处也不相同

第10章 人力资源CMM的应用案例

10.1 案例概述

10.2 波音公司

10.3 辉瑞全球技术公司

10.3.1 辉瑞全球技术公司为何选择人力资源CMM？

10.3.2 辉瑞员工敬业度框架的开发

10.3.3 辉瑞员工敬业度框架的推广

lO.3.4 辉瑞全球技术公司的下一步安排和未来工作规划

10.4 英特尔信息技术公司

10.4.1 英特尔调整版人力资源CMM评估过程

10.4.2 将IT人员作为资产来培养

10.4.3 能力度量的演化：从职能措施到创新

10.5 爱立信公司

10.6 埃森哲公司

10.6.1 绩效过程：人力资源CMM是如何帮助组织达到高绩效的

10.6.2 埃森哲为何选择这条路？

10.6.3 埃森哲对人力资源CMM的采用有何与众不同之处？

10.6.4 埃森哲得到了什么结果？

10.6.5 埃森哲对高绩效的承诺

10.7 马辛德拉俱乐部

10.8 HCLT BPO公司

10.8.1 BPO业务对人力资源CMM的需求

10.8.2 HCLT BPO的人力资源CMM之旅

10.8.3 HCLT BPO公司M中心实施人力资源CMM的投资回报（ROI）

10.9 塔塔咨询服务公司

10.10 结论

第二部分 人力资源能力成熟度模型的过程域

已管理级：第2级成熟度

人事管理

沟通与协调

工作环境

绩效管理

培训与发展

薪酬管理

已定义级：第3级成熟度

技能分析

劳动力规划

技能培养

职业发展

基于技能的措施

团队发展

参与式文化

可预测级：第4级成熟度

技能整合

授权型团队

基于技能的资产

量化绩效管理

组织级能力管理

师傅辅导

优化级：第5级成熟度

能力持续改进

组织绩效一致性

劳动力管理持续创新

第三部分 附录

附录A 参考文献

附录B 缩略语

附录C 名词术语

附录D 人力资源CMM过程域中措施与目标的对应关系表

比尔·科迪斯等编著的《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》分为三个部分：第一部分是对人力资源CMM原理的诠释与讨论，并在第10章介绍了许多世界级大公司实施人力资源CMM的实际案例；第二部分是人力资源CMM主体文本的详细解说，分为5个成熟度级别，共22个过程域，每个过程域又分为目的、描述、目标、承诺、能力、措施、度量、验证这八个方面进行描述；第三部分是附录，包括参考文献、缩略语、名词术语，以及人力资源CMM措施的一套删节版本。 比尔·科迪斯等编著的《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》描述了人力资源能力成熟度模型（简称人力资源CMM）的每个成熟度级别，以及如何将其应用于组织的改进工作中。全书共分为三个部分：第一部分主要介绍人力资源CMM的基本思想、模型结构、各个成熟度级别，以及如何在具体实践中解读和使用人力资源CMM，同时也展示了人力资源CMM的使用案例；第二部分主要介绍人力资源CMM中每个成熟度级别的过程域所包含的措施，详细阐述了每个成熟度级别的含义，为组织进行改进和评估活动提供了指导和建议；第三部分给出了参考文献、术语等内容。 《People CMM人力资源管理框架（原书第2版）》适合负责开发和实现组织的人力资本战略及规划的人，以及负责劳动力管理和培养、实施劳动力管理措施、培育工作组以及进行组织文化变革的人阅读，尤其适合正在经历关键组织变化的企业读者阅读。【作者简介】作者 (美)科迪斯 译者 仲田比尔·科迪斯（Bill Curtis）博士是CAST公司的高级副总裁和首席科学家，该公司是应用软件质量度量和评估技术领域的领导者。他也是《能力成熟度模型》、《人力资源CMM》和《业务过程MM》的作者之一。在CMM服务的全球领导者TeraOuest公司被Bodand公司收购之前，他是该公司的首席科学家，也是该公司的创始人之一。他是卡内基一梅隆大学软件工程研究所软件过程计划的前任主管，在加入SEI之前，他曾在MCC公司、ITT公司程序开发技术中心、通用公司空间研究所以及Weyerhaeuser公司工作，还在华盛顿大学教过统计学。在Weyerhaeuser公司人力资源部工作时，他作为心理学家参与开发了绩效评估体系的培训课程，并在多个分公司进行了组织有效性干预活动。科迪斯博士在得克萨斯基督教大学获得博士学位，研究方向是组织心理学与统计。他出版过四本著作，发表过150多篇文章，由于在软件过程改进和度量方面作出的巨大贡献，他最近被选为电子电气工程师协会（IEEE）院士。