六西格玛管理法

译者序

前言

致谢

导读

第一部分 六西格玛实施概述

第1章 可实现持续成功的一项有效战略

1.1 关于六西格玛的成功故事

1.2 六西格玛的裨益

1.3 六西格玛工具和主题

1.4 立足点

第2章 六西格玛系统的基本概念

2.1 企业领导职能的六西格玛观

2.2 六西格玛测量的介绍

2.3 六西格玛改进和管理战略

2.4 六西格玛组织的定义

第3章 为什么全面质量管理失败而六西格玛却获得成功

第4章 在服务和制造中应用六西格玛

4.1 制造职能的变化

4.2 服务过程的机遇和现实

4.3 在服务中实施六西格玛

4.4 制造中的挑战

4.5 要使六西格玛更好地为你服务

第5章 六西格玛路径图

5.1 六西格玛路径图的优点

5.2 六西格玛路径图的步骤

5.3 要点回顾

第二部分 为你的组织准备和调整六西格玛

第6章 确认六西格玛目前对组织的适用性

6.1 评估六西格玛的准备工作

6.2 从成本/收益角度看六西格玛

第7章 从哪里和如何开始六西格玛努力

7.1 起始点：目标、范围和期限

7.2 连接六西格玛路径图的通梯

7.3 六西格玛路径图与你的优势和劣势

7.4 六西格玛的试行

7.5 小结

第8章 六西格玛政治：为启动和指导做好领导者准备

8.1 实践与榜样

8.2 对六西格玛启动的领导

第9章 黑带及其他主要角色的准备

9.1 六西格玛组织中的角色

9.2 确定角色和结构时的选择

第10章 六西格玛培训

10.1 六西格玛有效培训的要点

10.2 规划六西格玛培训的课程体系

第11章 取得改进成功的关键：正确选择六西格玛项目

11.1 项目选择的要点

11.2 有效项目选择的步骤

11.3 创建项目逻辑依据

11.4 项目选择的注意事项

11.5 选择六西格玛改进模型

第三部分 实施六西格玛：路径图和工具

第12章 确认核心过程和关键顾客（路径图步骤1）

第13章 界定顾客需要（路径图步骤2）

第14章 测量当前绩效（路径图步骤3）

第15章 六西格玛过程改进（路径图步骤4a）

第16章 六西格玛过程设计/再设计（路径图步骤4b）

第17章 扩展和整合六西格玛系统（路径图步骤5）

第18章 高级六西格玛工具概述

总结 获得成功的12要点

附录A 六西格玛工作帮手

术语表

参考文献

注释

摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理模式并在公司中推行。
　　自采取六西格玛管理后，该公司的生产率平均每年提高12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司也因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量奖。
　　不过让六西格玛管理模式声名大振的还是美国通用电气公司(GE)，该公司自1995年推行六西格玛管理模式以来。由此所产生的效益每年呈加速度递增：节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元，利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。
　　GE的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。”本书是国内引进的第一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，自 2001年出版已畅销6年。作者具有在通用电气，联合信号及其他许多行业中实施六西格玛管理法的经验，真实的案例结合实用的工具，为读者提供基础的、非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。无论您是六西格玛管理法的门外汉，还是已对其有深刻认识的行家，本书都将使您受益匪浅。

六西格玛及改革领导力全球大师彼得S.潘迪权威之作，中国引进的第一本六西格玛管理法经典图书，入选《福布斯》杂志20年来最有影响力的20本商业图书。
　　本书是实践经验与理论方法有机融合的六西格玛优秀著述。作者以在通用电气，摩托罗拉，联合信号及其他许多行业的公司中实施六西格玛的广泛深刻的经验和体会，阐明六西格玛的利益、战略地位、基本概念以及实施过程和组织准备。同时，作者又以理论的规范为逻辑分享他们的实践经验和理解，给我们以启示和感悟。从理论视角，你可以读出一个系统的体系：六西格玛的作用、基本概念，实施方法（六西格玛路径图和DMAIC过程）、组织准备、实施指导原则及诸多六西格玛哲理。从实践经验视角，你可以体验来自实践的见识、观点，评论，案例及事例。这些实践性的内容不仅使理解六西格玛理论方法变得容易和深刻，也使所阐述的理论观点更具效力，而且还会产生良好的启示。
　　六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司。这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。
　　——杰克·韦尔奇
　　在整个企业流程中，六西格玛是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输，交货期、系统故障，不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程每百万个机会中的缺陷少于3.4次。
　　据调查，目前绝大多数业内领先的大型制造企业其运作都在三或四西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6 210-66 800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％-30％来进行弥补。
　　麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以是高一个西格玛水平，即每年可以获得以下收益：
　　利润率增加20％；产能提高1 2％-18％；雇员减少1 2％；资本投入减少1 O％-30％，而且直至提升到4.8西格玛水平的企业均无须大的资本投入，当达到4.8西格玛水平时，再提高到一个西格玛则需要曾加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。
　　通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联合信号等公司实施六西格玛管理取得的巨大成就是最好的证明。